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全球領先的IT產品及服務提供商:戴爾公司（Dell Inc.）

戴爾公司官方網站: http://www.dell.com/ 英文

戴爾公司中國網站: http://www.dell.com.cn/ 中文

戴爾公司簡介

　　全球領先的IT產品及服務提供商戴爾公司,致力于傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創新技術與服務。受益于獨特的直接經營模式， 戴爾在全球的產品銷量高于任一家計算機廠商，并因此在財富500強中名列第25位。 戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領先地位，是因其一貫堅持直接銷售基于標準的計算產品和服務， 并提供最佳的客戶體驗。在過去的四個財季中，公司營業額達到了574億美元。 戴爾公司目前在全球共有約75,100名雇員。

　　總部設在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司于1984年由邁克爾•戴爾創立。他是目前計算機行業內任期最長的首席執行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉緩慢、采取分銷模式的公司。

戴爾效應

　　二十多年以來，戴爾公司革命性地改變整個行業，使全球的客戶包括商業、組織機構和個人消費者都能接觸到計算機產品。由于被業界接受的戴爾直接模式，信息技術變得更加強大，易于使用，價格更能接受，從而為客戶提供充分利用這些強大的、全新工具的機會，以改善他們的工作和生活。

　　戴爾公司在進入新的標準化產品的領域再次展示其效益，這些領域包括網絡服務器、工作站、移動產品、打印機和其它電子部件。今天，在全球銷售的5臺基于標準技術的計算機產品中就有1臺來自戴爾。這樣的全球覆蓋顯示戴爾的直接模式對所有產品線、所有地區和所有細分客戶都適用。

戴爾的經營銷售活動

　　1、產品策略

　　Dell計算機公司將其產品分別按照產品種類或者應用領域進行分類。例如，按產品種類可以分為：臺式機、便攜機、服務器和工作站等等。按應用領域可以分為：家庭用、小型商業用、大型商業用、教育用和政府用。不同的產品面向不同的市場，因而實行不同的策略，這實際上也是一種市場細分策略。

　　2、定價策略

　　計算機市場的價格變化無常，總的說來，對于某一種機型，計算機的價格在不斷地降低。Dell公司由于是直銷，所以，在成本上比其他主要廠家低100美元至200美元，售價也比別家低。也就是說，Dell公司采用的是一種低價策略。但是，由于計算機價格迅速地降低，這種價格上的優勢并不是很明顯。

　　3、促銷策略

　　（1）廣告。廣告在Dell的網頁中無處不見。Dell的網頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發顧客的購買欲望。

　　（2）公共關系。在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現了公司的公共關系策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發布等等。

　　（3）銷售渠道策略。在DELL的網頁中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒有中間商。這是因為Dell在提供用戶自定義設計時曾經提出了這種服務的一項優勢：正是由于采用了這種服務，才減少了二次安裝和二次搬運，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計算機可以賣得很便宜，同時，也使得計算機發生故障的可能性減到最小。Dell公司以這種直接生產、快速交貨的直銷模式震撼著計算機行業并取得了巨大的成功。

戴爾公司亞太地區及中國業務

　　戴爾公司從90年代初開始為亞太地區的商業、政府、大型機構和個人提供服務。

　　隨著1993年首次在日本和澳大利亞開始運營，戴爾公司進入亞太區的目標市場，開始在區域性設施、管理、服務和技術人員等方面 進行投資。

　　目前戴爾公司在亞太區13個市場開展直線訂購業務：澳大利亞、文萊、中國大陸、香港、印度、日本、韓國、澳門、馬來西亞、新西蘭、 新加坡、臺灣和泰國。除此之外，還有38個合作伙伴為其他31個市場提供服務。

　　戴爾公司在亞太地區提供的系列產品和專業經驗，能夠幫助跨國企業、政府、大企業以及富有經驗的個人用戶和中小企業，在區域內 進行技術創新。

　　戴爾通過其“全球客戶計劃”，向擁有全球業務的亞洲用戶提供訂制的成套服務和支持。它為全球客戶提供統一訂貨、結賬、訂制產品 （包括安裝專有軟件），以及本地供貨和現場服務等好處。

　　戴爾公司亞太業務的核心是設在馬來西亞檳城的“亞太客戶中心"（APCC）。這間占地23.8萬平方英尺的生產廠房于1995年10月投產。 2001年2月，占地37萬平方英尺的戴爾“亞太客戶中心"二期（APCC2）落成。 "亞太客戶中心"為亞太地區的客戶（中國和日本除外） 按定單生產臺式機、工作站、筆記本電腦、服務器和存儲產品。APCC和APCC2都通過了ISO9001:2000 (質量管理)，ISO14001:1996 (環境管理) 以及 OHSAS18001:1999 職業安全與健康管理）的認證。

　　戴爾公司參考"亞太客戶中心"的生產與專業功能，于1998年8月建設了位于福建廈門的“中國客戶中心"（CCC）。為了滿足中國市場 日益增長的需求，2000年11月"中國客戶中心"拓展為35萬平方英尺的設施。它繼續在生產、管理、營銷、財務等各個方面都按照戴爾 模式運作。CCC于2001年3月獲得ISO9001（2000版）和ISO14001認證。2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業安全 與健康管理認證的的工廠。

　　亞太地區的客戶可以向戴爾直接訂購產品，并可在7至10天內收到訂貨。客戶還可以獲得終生免費的技術支持熱線，并得到現場服務。

　　戴爾首創技術支持熱線，并使之成為業內標準。"亞太客戶中心"內精通多種語言的技術支持工程師，能夠通過電話解決80％以上來電 客戶的技術問題。這一切之所以成為可能，是因為戴爾所付運的每套系統都有一個與其詳細技術規格相聯的產品編號。

　　戴爾公司在全球最重要的一項投資是互聯網。其亞太區網址www.dell.com/ap目前采用4種語言，包括漢語、英語、韓語和日語， 支持亞太地區11個國家的站點。

　　截至到2006年8月4日的第二財季，戴爾亞太及日本地區的出貨量增長了27％，幾乎是除戴爾外市場增速的3倍。 戴爾的市場份額較去年同期增加一個百分點，達到11.1%，成為該地區的第二大廠商。在日本，戴爾以16.1%的份額成為第二大廠商。

戴爾的物流電子商務化

　　戴爾公司是商用桌面PC市場的第二大供應商，其銷售額每年以40%的增長率遞增，是該行業平均增長率的兩倍。年營業收入達100億美元的業績，使它位居康柏、IBM、蘋果和NEC之后位居第五位。戴爾公司每天通過網絡售出的電腦系統價值逾1200萬美元，面對驕人的業績，總裁邁克爾·戴爾簡言地說，這歸因于物流電子商務化的巧妙運用。

　　戴爾公司電子商務化物流取得的效果

　　戴爾公司的日銷量超過1200萬美元，但其銷售全是通過國際互聯網和企業內部網進行的。在日常的經營中戴爾公司僅保持兩個星期的庫存（行業的標準是剛超過60天），存貨一年周轉30次以上。基于這些數字，戴爾公司的毛利率和資本回報率分別是21%和106%。戴爾公司實施電子商務化物流后取得的物流效果是：
(1)1998年成品庫存為零；
(2)零部件僅有2.5億美元的庫存量（其盈利為168億美元）；
(3)年庫存周轉次數為50次；
(4)庫存期平均為7天；
(5)增長速度4倍于市場成長速度；
(6)增長速度兩倍于競爭對手。

　　在現實企業的經營中，電子商務的實現的確可以使銷售過程的中間環節成為多余，并可以構造一條最簡短的流通渠道，這條渠道可以由專業的流通企業經營，也可由專業的制造企業經營，還可以由信息網絡服務商來經營。制造商從事電子商務的情況比較普遍。

　　戴爾公司電子商務化物流的八個步驟

　　在戴爾的直銷網站上，提供了一個跟蹤和查詢消費者訂貨狀況的接口，供消費者查詢已訂購的商品從發出訂單到送到消費者手中全過程的情況。戴爾對待任何消費者（個人、公司或單位）都采用定制的方式銷售，其物流服務也配合這一銷售政策而實施。戴爾的電子商務銷售有八個步驟。

　　1、訂單處理。在這一步，戴爾要接收消費者的訂單，消費者可以撥打800免費電話叫通戴爾的網上商店進行網上訂貨，也可以通過瀏覽戴爾的網上商店進行初步檢查，首先檢查項目是否填寫齊全，然后檢查訂單的付款條件，并按付款條件將訂單分類。采用信用卡支付方式的訂單將被優先滿足，其他付款方式則要更長時間得到付款確認，只有確認支付完款項的訂單才會立即自動發出零部件的訂貨并轉入生產數據庫中，訂單也才會立即轉到生產部門進行下一步作業。用戶訂貨后，可以對產品的生產過程、發貨日期甚至運輸公司的發貨狀況等進行跟蹤，根據用戶發出訂單的數量，用戶需要填寫單一訂單或多重訂單狀況查詢表格，表格中各有兩項數據需要填寫，一項是戴爾的訂單號，二是校驗數據，提交后，戴爾將通過因特網將查詢結果傳送給用戶。

　　2、預生產。從接收訂單到正式開始生產之前，有一段等特零部件到貨的時間，這段時間叫做預生產。預生產的時間因消費者所訂的系統不同而不同，主要取決于供應商的倉庫中是否有現成的零部件。一般地，戴爾要確定一個訂貨的前置時間，即需要等待零部件并且將訂貨送到消費者手中的時間，該前置時間在戴爾向消費者確認訂貨有效時會告訴消費者。訂貨確認一般通過兩種方式，即電話或電子郵件。

　　3、配件準備。當訂單轉到生產部門時，所需的零部件清單也就自動產生，相關人員將零部件備齊傳送到裝配線上。

　　4、配置。組裝人員將裝配線上傳來的零部件組裝成計算機，然后進入測試過程。

　　5、測試。檢測部門對組裝好的計算機用特制的測試軟件進行測試，通過測試的機器被送到包裝間。

　　6、裝箱。測試完后的計算機被放到包裝箱中，同時要將鼠標、鍵盤、電源線、說明書及其他文檔一同裝入相應的卡車運送給顧客。

　　7、配送準備。一般在生產過程結束的次日完成送貨準備，但大訂單及需要特殊裝運作業的訂單可能花的時間要長些。

　　8、發運。將顧客所訂貨物發出，并按訂單上的日期送到指定的地點。戴爾設計了幾種不同的送貨方式，由顧客訂貨時選擇。一般情況下，訂貨將在2～5個工作日送到訂單上的指定地點，即送貨上門，同時提供免費安裝和測試服務。

　　戴爾的物流從確認訂貨開始。確認訂貨是以收到貨款為標志的，在收到用戶的貨款之前，物流過程并沒有開始，收到貨款之后需要2天時間進行生產準備、生產、測試、包裝、發運準備等。戴爾在我國的福建廈門設廠，其產品的銷售物流委托國內的一家貨運公司承擔。由于用戶分布面廣，戴爾向貨運公司發出的發貨通知可能十分零星和分散，但戴爾承諾在款到后2～5天送貨上門，同時，在中國對某些偏遠地區的用戶每臺計算機還加收200～300元的運費。

　　電子商務化物流對戴爾公司的好處及隱患

　　電子商務化物流使戴爾公司既可以先拿到用戶的預付款，待貨運到后貨運公司再結算運費，（運費還要用戶自己支付）戴爾既占壓著用戶的流動資金，又占壓著物流公司的流動資金，按單生產又沒有庫存風險。戴爾的競爭對手一般保持著幾個月的庫存，而戴爾的庫存只有幾天，這些因素使戴爾的年均利潤率超過50%。當然，無論什么銷售方式，首先必須對用戶有好處。戴爾的電子商務型直銷方式對用戶的價值包括：一是用戶的需求不管多么個性化都可以滿足；二是戴爾精簡的生產、銷售、物流過程可以省去一些中間成本，因此戴爾的價格較低；三是用戶可以享受到完善的售后服務，包括物流、配送服務，以及其他售后服務。

　　決定戴爾直銷系統成功與否的一個關鍵是要建立一個覆蓋面較大、反應迅速、低成本的物流網絡和系統。如果戴爾按照承諾將所有的訂貨都直接從工廠送貨上門，就會帶來兩個問題：

　　1、物流成本過高，如果用戶分布的區域很廣，訂貨量又少，則這種系統因庫存降低減少的庫存費用是無法彌補因送貨不經濟導致的運輸及其他相關成本上升而增加的費用的，可能在某些重要的銷售市場設立區域配送中心是必要的，這樣可能會使庫存成本上升，但交貨期縮短。

　　2、交貨期過長。傳統的銷售渠道是消費者面對現貨；在戴爾的銷售方式下，用戶面對的是期貨。此時，消費者看重的是名牌企業，因而有可能等待，但這并不是消費者期望的事情，所以像戴爾這樣依賴準確的需求預測，電話訂貨或網上訂貨，然后再組織生產和配送的模式，實際上蘊藏著較大的市場、生產及物流風險，不是很容易辦到的。

　　電子商務化物流服務

　　如果將電子商務的物流需求僅僅理解為門到門運輸、免費送貨或保證所訂的貨物都送貨的話，那就錯了。因為電子商務需要的不是普通的運輸和倉儲服務，它需要的是物流服務。而物流與倉儲運輸存在比較大的差別，正是因為傳統的儲運服務無法全方位地為電子商務服務，才使得電子商務經營者感到物流服務不到位、太落后等。那么電子商務經營者需要的是什么服務呢？答案是，除了傳統的物流服務外，電子商務還需要增值性的物流服務。

　　增值性的物流服務包括以下內容。

　　1、增加便利性的服務，即使人變懶的服務。一切能夠簡化手續、簡化操作的服務都是增值性服務。簡化是相對于消費者而言的，并不是說服務的內容簡化了，而是指為了獲某種服務，以前需要消費者自己做的一些事情，現在由商品或服務提供商以各種方式代替消費者做了，從而使消費者獲得這種服務變得簡單。消費者獲得服務或商品就像用傻瓜照相機一樣簡單，不僅簡單而且更加好用，這當然增加了商品或服務的價值。在提供電子商務的物流服務時，推行一條龍門到門服務、提供完備的操作或作業提示、省力化設計或安裝、代辦業務、一張面孔接待客戶、24小時營業、自動訂貨、傳遞信息和轉賬（利用EOS、EDI、EFT）、物流全過程追蹤等都是對電子商務銷售有用的增值性服務。

　　2、加快反應速度的服務，即使流通過程變快的服務。快速反應已經成為物流發展的動力之一。傳統的觀點和做法將加快反應速度變成單純對快速運輸的一種要求，而現代物流的觀點認為，可以通過兩條途徑使過程變快，一是提高運輸基礎設施和設備的效率，比如修建高速公路、鐵路提速、制定新的交通管理辦法、將汽車本身的行使速度提高等等。這是一種速度的保障，但在需求方對速度的要求越來越高的情況下它也變成了一種約束，因此必須想其他的辦法來提高速度。所以第二種辦法，也是具有重大推廣價值的增值性物流服務方案，應該是優化電子商務的流通渠道，以此來養活物流環節、簡化物流過程，提高物流系統的快速反應性能。

　　3、降低成本的服務，即發掘第三利潤源泉的服務。電子商務發展的前期，物流成本高居不下，有些企業可能會因為根本承受不了這種高成本而退出電子商務領域，或者是選擇性地將電子商務的物流服務外包出去，這是很自然的事情。發展電子商務，一開始就應該尋找能夠降低物流成本的物流方案。企業可以考慮的方案包括：采用第三方物流；電子商務經營者之間或電子商務經營者與普通商務經營者聯合，采取物流共同化計劃；同時，對于具有一定的銷售量的電子商務企業，可以通過采用比較適用但投資比較少的物流技術和設施設備，或推行物流管理技術，如運籌學中的管理技術、單品管理技術、條形碼技術和信息技術等，提高物流的效率和效益，降低物流成本。

　　4、延伸服務。即將供應鏈集成在一起的服務。向上可以延伸到市場調查與預測、采購及訂單處理；向下可以延伸到配送、物流咨詢、物流方案的選擇與規劃、庫存控制決策建議、貨款回收與結算、教育與培訓、物流系統設計與規范方案的制作等等。

　　戴爾公司給我們提供了電子商務化物流的先河，如何實現電子商務化物流是目前企業所面臨的問題，而能否提供電子商務化物流增值服務現在已成為衡量一個企業物流是否真正具有競爭力的標準。 　　供應鏈管理作為一種管理思想日漸被國內企業的決策者們所接受,他們正試圖通過供應鏈管理來使自己的企業在激烈的市場競爭中更具有競爭優勢。DELL公司的成功讓許多企業躍躍欲試,尤其是許多同行業的競爭對手,甚至想復制“DELL模式”,以期獲得與DELL公司一樣的成功。可以說“DELL模式”是一個綜合體,把那么多要素揉合在一起并不是每家企業都能做到的事情。因此,我們在審視、分析國外企業供應鏈管理成功經驗的同時,有必要對其方法的特點和我國企業的實際情況進行客觀的分析,找到最適合國內企業的、能夠提高企業運行效率的供應鏈管理實現方式。

戴爾供應鏈管理的成功經驗

　　戴爾公司(DELL)的供應鏈管理一直被視為全球的典范之一。從1984年成立以來,DELL公司一直致力于為用戶提高量身設計的產品及服務,并在全球高技術行業以及個人電腦制造業普遍不景氣的大環境下,仍然占據全球個人電腦銷售額第一的頭牌位置。

　　關于DELL成功的原因,可以分為以下兩大方面:

　　1、DELL公司通過供應鏈管理平臺整合外部資源。DELL公司的高層負責將DELL公司的成功歸功于獨特的直接運營模式及其背后支撐的基于現代化的高效供應鏈,認為這個供應鏈管理平臺使DELL公司在供應商、客戶之間構筑一個“虛擬整合的平臺”,保證整個供應鏈的無縫集成。DELL公司前期本希望通過實施ERP來達到這一目的。在投入了2億美元巨資,經歷了2年努力之后,發現ERP項目并不能幫助DELL公司實現外部資源整合的目標,于是毅然決定中止ERP項目,轉而投巨資建設了全球著名的供應鏈管理平臺。目前超過50%的客戶訂單是通過互聯網發出的,在客戶發出訂單50秒內,供應鏈管理平臺控制中心就會收到信息。工作人員借助供應鏈管理平臺,把收到的訂單信息迅速傳遞給各個配件供應商,通知他們DELL公司所需配件的數量、規格、型號、裝配和運輸,供應商則根據相關信息迅速組織運貨到裝配廠,從而保證在最短的時間、最少的開支制造出更好的產品。通過供應鏈管理平臺,DELL公司已經把客戶、配件生產大家、供應商、裝配線等連結成一個整體。

　　2、DELL公司將渠道流程優化作為供應鏈管理的實現策略。DELL公司的供應鏈管理為什么成功,根本原因在于其供應鏈管理始終以渠道流程優化為核心實現策略。具體表現在以下三個方面:

　　第一,直銷原則。直銷(Direct BusinessModel)在DELL公司具體體現為基于最終客戶需求的模式,就是由DELL公司建立一套與客戶聯系的渠道,由客戶直接向DELL公司發訂單。訂單中可以詳細列出所需的配置,然后公司“按單生產”。這是DELL公司供應鏈管理的第一個特點,實質上就是基于客戶需求的渠道扁平化。雖然大多數人把DELL公司的直接模式簡單地理解成“直銷”,但實際上DELL公司的真正成功絕不僅僅是直銷,其真正的優勢和獨特之處在于整個管理上的先進,而這種先進的管理思想和方法就是基于供應鏈管理平臺的渠道流程優化。“虛擬整合”了供應商和顧客,使得企業的效率大大高于競爭對手,這才是DELL公司真正的制勝之道。

　　第二,以信息代替存貨。DELL公司為什么敢提出“零庫存”這個大膽的理念?主要原因就是因為公司基于其強大的渠道流程優化能力,通過處理信息資源創造價值。傳統分銷代理渠道是存貯貨物的水渠,廠商的庫存是壓在分銷渠道中的,這樣一來很難做到“零庫存”。DELL公司通過供應鏈流程的簡化和優化,信息反饋速度的提高,加強庫存管理能力及與零件供應商的協作關系加強,達到了“以信息代替存貨”的目標。目前DELL公司與全球170多個國家5萬多家供應商和配件生產廠保持著聯系,并掌握它們的庫存和生產信息,保證按時、按質送貨到位。因此,DELL公司能夠在競爭對手的庫存周期大都還徘徊在30—40天時,就將自己的庫存周期降至4—5天,極大地降低了庫存和物料成本。DELL在銷售和采購環節的零庫存,效益顯而易見。DELL公司的運營成本比例不斷下降,現在僅為10%,而惠普是21%,蓋特威(Gateway)是25%,思科則高達46%,DELL公司的競爭優勢可見一斑。這也是為什么電腦行情跌入低谷時,DELL公司仍然保持著較高收益的真實原因。

　　第三,價值整體創造。價值整體創造在DELL公司被具體化為“與客戶結盟”的戰略,DELL公司打破了傳統意義上“廠家”與“供應商”之間的供需配給,始終保持與客戶的實時互動,及時得到第一手的客戶反饋和需求,然后根據客戶需求接受定單,再進行以客戶需求為導向的產品制造。這樣就能保證按照客戶需求提供產品。這是一個良性循環的過程。

　　正是通過基于供應鏈管理平臺的渠道流程優化,DELL公司能夠實現在合適的時間把合適的產品以最優的價格送到合適的地點,從而使公司的生產成本大大下降而效益大幅度提高。

　　對我國企業的幾點啟示

　　1、以渠道能力為目標。中國目前的經濟形勢是一個買方市場,換言之就是一個“渠道為王”的市場。對于中國企業來說,渠道尤其是銷售渠道在整個供應鏈管理中非常突出。國外的供應鏈管理主要是面向生產領域,是以生產制造為核心的內向型模式,在功能設計和企業應用上往往以計劃優化、排產計劃等為核心。而中國的供應鏈管理主要是外向型的,是面向渠道尤其是銷售渠道管理的應用,在功能設計和企業應用上往往以規范渠道行為、提升渠道業務協同效率等為核心。

　　2、以外包租用模式為實現方式。通過DELL公司實施供應鏈管理的案例我們看到,DELL公司作為一個國際知名企業,本身有實力自己建設一個強大的供應鏈管理平臺。而在中國,并不是每一家企業都能如DELL公司一樣,有實力、有必要去建設自己的供應鏈管理平臺。在中國中小型企業占據了絕對的主導地位,而中小型企業的IT環境、IT技能和IT價值規律都比較缺乏。中國企業的供應鏈管理實踐、經營管理水平、技術與資金實力與DELL公司相比存在巨大的差距,能夠自建供應鏈管理平臺的企業少之又少,就是聯想這樣優秀的企業在自建供應鏈管理平臺時也會碰到非常有挑戰的困難。由此可見,完全復制DELL公司的供應鏈管理模式,對中國企業來說并不現實。但同樣通過供應鏈管理來獲取競爭優勢,卻是完全可能的。對于中國企業來說,利用第三方平臺實現供應鏈管理就具有通過第三方供應鏈管理平臺,采取外包租用模式,能夠非常有效地整合渠道資源,實現渠道流程優化,這種模式已成為眾多企業的共同選擇。

　　3、以先固化后持續優化為實施策略。國外的供應鏈管理主要立足于內部資源的深度開發,而中國則主要立足于外部資源的寬度利用和橫向整合。作為供應鏈上的核心企業,在目標設定、系統功能設計上不能一味地追求內部資源深度開發,單純強調自身應用功能的強大和先進,最重要的是要考慮供應鏈上的其它伙伴。他們中間有的企業IT基礎薄弱,管理基礎不扎實,是供應鏈上最弱的一環,系統功能設計必須首先滿足他們的需求,先真正將供應鏈運轉起來。也就是說,企業在實施供應鏈管理的過程中,一定要考慮到供應鏈上合作伙伴的業務承受能力和管理承受能力,必須先固化渠道行為,再追求適度的持續的優化。具體做法可以分解為以下幾個方面:

　　首先,降低渠道成本。通過供應鏈管理平臺,以智能、全程可視、實時響應的方式為渠道提供各種增值服務,并通過簡單的界面、清晰的操作流程使各種增值服務的提供變得十分簡潔,使企業能夠利用渠道的行為慣性進而鎖定渠道,進而規范渠道行為,降低渠道成本并提升渠道效率。

　　其次,整合渠道資源。基于供應鏈管理平臺,實現整個渠道尤其是銷售渠道上所有參與方的高度協同,減少整個供應鏈上的存貨數量,加速對客戶需求的反應能力,通過協同為最終客戶創造價值,同時企業可以根據所掌握的全面、準確的信息,合理安排自己的生產和采購,又可以加強對時常的掌控。

　　最后,提升客戶服務水平。基于供應鏈管理平臺能夠實現對合作伙伴行為的管理,包括客戶信息的全面搜集、實時處理、客戶的消費規律分析等,提出個性化的客戶關懷、客戶服務方案,全面提升客戶服務水平。

　　未來企業之間的競爭不再是產品的競爭,而是供應鏈的競爭。我國企業應該借鑒國外經驗,利用供應鏈管理的思想,立足于自身實際,以渠道管理為目標,以外包租用模式為實現方式,以先固化后持續優化為實施方法,建立一條具有國際競爭力的供應鏈。

戴爾的“零式供應鏈”模型

　　戴爾的核心競爭力是什么？品牌、直銷的營運方式，還有戴爾資本。同時，戴爾是一個真正的LeanEnterprise（零式企業），它非常現代地把所有的資源組合在一起，以鏈主的身份打造了一條成功的lean（零式）供應鏈。

　　7小時庫存

　　“整個供應鏈最關鍵的地方在于對生產和制造過程的控制中，包括物流。”一位戴爾的員工這樣告訴記者。

　　戴爾供應鏈高度集成，上游或下游聯系緊密，成為捆綁的聯合體。不同于IBM（注意力橫跨整個設計、制造、分銷和市場的全過程）戴爾在裝配和市場上做足了功夫。

　　IT行業有它的特殊性，“電腦配件放在倉庫里一個月，價格就要下降1到2個百分點”。如果沒有一個很好的供應鏈管理和生產控制，電腦的利潤只會更低。

　　戴爾的營運方式是直銷，在業界號稱“零庫存高周轉”。在直銷模式下，公司接到訂貨單后，將電腦部件組裝成整機，而不是像很多企業那樣，根據對市場預測制定生產計劃，批量制成成品。真正按顧客需求定制生產，這需要在極短的時間內完成，速度和精度是考驗戴爾的兩大難題。

　　戴爾的做法是，利用信息技術全面管理生產過程。通過互聯網，戴爾公司和其上游配件制造商能迅速對客戶定單做出反應：當定單傳至戴爾的控制中心，控制中心把定單分解為子任務，并通過網絡分派給各獨立配件制造商進行排產。各制造商按戴爾的電子定單進行生產組裝，并按戴爾控制中心的時間表來供貨。戴爾所需要做的只是在成品車間完成組裝和系統測試，剩下的就是客戶服務中心的事情了。

　　“經過優化后，戴爾供應鏈每20秒鐘匯集一次定單。”

　　通過各種途徑獲得的定單被匯總后，供應鏈系統軟件會自動地分析出所需原材料，同時比較公司現有庫存和供應商庫存，創建一個供應商材料清單。而戴爾的供應商僅需要90分鐘的時間用來準備所需要的原材料并將他們運送到戴爾的工廠，戴爾再花30分鐘時間卸載貨物，并嚴格按照制造訂單的要求將原材料放到組裝線上。由于戴爾僅需要準備手頭訂單所需要的原材料，因此工廠的庫存時間僅有7個小時。

　　這一切取決于戴爾的雄厚技術基礎———裝配線由計算機控制，條形碼使工廠可以跟蹤每一個部件和產品。在戴爾內部，信息流通過自己開發的信息系統，和企業的運營過程及資金流同步，信息極為通暢。

　　精密的直接結果是用戶的體驗，一位戴爾員工說：“我們跟用戶說的不是‘機器可能周二或者周三到你們那里’，我們說的是‘周二上午9點到’。”

　　“廈門工廠已經成為全球6家工廠里最讓戴爾感到自豪的一家———日本的訂單也會從廈門供貨，它供貨的范圍還將繼續擴大。

　　服務外包

　　與傳統供應鏈相比，戴爾供應鏈中的一個明顯特點是，其下游鏈條里沒有分銷商、批發商和零售商這樣的傳統角色，戴爾直接把產品賣給了顧客。

　　戴爾通過電話、面對面交流、互聯網訂購直接拿到客戶的訂單，客戶的準確需求直接反饋到設計、制造等整個營運過程里。而傳統的渠道所提供的訂貨信息往往含混不清。可以說，直銷成為戴爾整合供應商的必要條件。

　　在戴爾的供應鏈藍圖上，還有一個特別之處，即多出了“代理服務商”這一環節。這些代理服務商并不是向顧客提供產品，而是提供服務和支持，這意味著戴爾把服務也外包了。 采用外包的服務策略使得戴爾既能夠提供售后服務支持，又避免了公司組織結構“過度龐大”的后果。

　　2001年，戴爾在中國近1700個城市建立了售后服務能力。他們把服務外包給合作伙伴。用戶70％的問題可以用電話從廈門的客戶服務中心工程師那里得到解決（這樣比較節省客戶的時間）；剩下30％，通過合作伙伴在當地的工程師解決。

　　這一點同樣離不開直銷模式。“我們對客戶的要求非常清楚，直銷和CRM配合得很好。”一位售后支持工程師說。 直銷的好處在于每一臺電腦是直接到用戶手里的，戴爾記錄了產品的每一個環節，服務和質量很容易控制。而這一點單依靠代理商是做不到的。

　　當一個公司買了電腦之后，戴爾會一直關注用戶的發展，隔一段時間，銷售會主動詢問用戶是否有新的需求。這一點上，對大客戶來說，戴爾和IBM、HP的做法可能差不多，但是在中小客戶方面，直銷和通過代理去做，效果完全不同。

敏捷制造在戴爾的應用

　　*透視直銷背后的戴爾——敏捷制造的應用

　　提到戴爾的成功，人們通常會歸功于它的產品銷售方式——直銷。然而，如果沒有直銷背后有效的管理，戴爾的成功又從何談起？

　　速度最快、最能滿足顧客要求的戴爾

　　在全球商業界，戴爾計算機公司掀起了一場真正的革命。這場革命要真正按照顧客的要求來設計制造產品，并把它在盡可能短的時間內送到客戶手上。這種以客戶為導向的直接商業模式使戴爾像坐直升機一樣進入了業界巨頭的圈子，速度和規模都令人目眩。今天，即使只按戴爾在互聯網上的銷售額來算，它也已經排進財富500大公司的前125家了。

　　與硅谷那些迅速發家的技術新貴不同的是，戴爾公司并不是以技術見長。它孜孜以求并且也最拿手的就是盡可能消弭一切中間環節。它其實是在組裝市場，在第一時間把市場需求和高度模塊化的半成品組裝起來，大大減少了市場流轉的時間和成本，從而使市場潛力充分地釋放了出來。今天，戴爾已經成了速度的象征。目前，戴爾的存貨期只有6天，而中國IT巨頭聯想集團是30天。在一個以10倍速瘋狂演進的行業中，很少有公司能夠像戴爾這樣近乎完美地把握著市場的節奏翩翩起舞。

　　比顧客更了解顧客的戴爾

　　《哈佛商業評論》的研究顯示，1994年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業組織和消費者在內的小型顧客，當年公司的資產為35億美元；到1996年，就從大型顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場，同年公司資產升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構市場則分為聯邦政府、州政府和地方政府、教育機構三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業務，當年公司資產攀升到了120億美元。

　　戴爾公司市場細分+顧客細分的做法，可以更有效衡量各營運項目的資產運用，通過評估每個細分市場的投資回報率，并與其它市場作比較，就可以制定出日后的績效目標，使各項業務的全部潛能得以充分發揮。戴爾說：“分得越細，我們就越能準確預測顧客日后的需求與其需求的時機。取得這種策略性的信息后，便可與供應商協調，把信息轉換為應有的存貨。”　

　　成長后會與顧客脫節一直是不少大公司的通病。而戴爾每一次的業務細分，卻都能更深入了解各顧客群的特別需要，確實是個奇跡。“我們的目標是要做到比顧客更了解他們自己的需求。”戴爾說。

　　虛擬整合：建立信息伙伴關系

　　1999年11月，在底特律經濟俱樂部發表的《在互聯網經濟中贏得競爭優勢》的演講中，戴爾告誡說，如今對價值的界定已經發生了基本的變化。以前是以存貨來界定價值，現在則是以信息來界定。戴爾的庫存是6天，而競爭者是6　0天，這使戴爾能向客戶提供最新的技術，而且價格更便宜。“你擁有的信息質量與你需要的庫存量之間是相互關聯的，如果以客戶為驅動，就能使資產更有效。換句話說，有形的資產正在被智力資產所取代，封閉的商業系統將讓位于合作。”在這個過程中，網絡無疑會發揮核心作用。到1998　年，戴爾公司每天在網絡上的銷售額已經超過了1200萬美元。我們現在在網上的交易量是每天3500萬美元，在中國，每個季度有40％的營業額是通過網址來實現的。因特網不但是許多公司開展業務時的渦輪動力，也促使傳統的市場整合模式根本改觀，這就是以信息資產為核心的虛擬整合開始取代依賴于實體資產的垂直整合。

　　戴爾公司試圖建立起一種可以整合所有功能的組織，對顧客、員工及供應商的單向整合對他們各有好處，然而，只有當這三者整合到一起時，這一模式才會真正發揮威力，這正是直接交易的終極力量之所在，而其動力就是因特網。戴爾說：“必須利用網絡的優點，與供應商和顧客建立信息伙伴關系。若能做到，便有潛力在全球競爭中成為骨干力量，并重新定義提供給顧客和股東的價值。其結果，可以說是革命性的。我相信，網絡時代所需要的恰當的商業模式，我們都有。我們天生想要消弭不必要步驟的夢想。”　

　　戴爾認為，虛擬整合的最終目標是要改善整體的顧客體驗。他的目標并不僅僅局限于電腦業，他說：“我們希望可以像諾德斯特羅姆百貨公司和聯邦快遞一樣躋身全球服務最優異的公司之列。我們不但追求和電腦公司競爭，也和其它產業中最善于提供絕佳顧客體驗的大公司競爭。”而那需要的可能就是另外一種節奏了。

戴爾公司發展史

• 1984年邁克爾·戴爾創立戴爾計算機公司
• 1985年推出首臺自行設計的個人電腦--Turbo。Turbo采用英特爾 8088處理器，運算速度為8MHz
• 1987年成為首家提供下一工作日上門產品服務的計算機系統公司,在英國設立辦事處，開始拓展國際市場
• 1988年戴爾公司正式上市，首次公開發行350萬新股，每股作價8.5美元
• 1989年推出首部戴爾筆記本電腦
• 1990年在愛爾蘭Limerick建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場
• 1992年首次被《財富》雜志評為為全球五百強企業
• 1993年成為全球五大計算機系統制造商之一,在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區市場
• 1995年最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元
• 1996年在馬來西亞檳城開設亞太區生產中心,開始通過網站www.dell.com銷售戴爾計算機產品,開始主攻網絡服務器市場,成為標準普爾500指數成分股之一
• 1997年第1,000萬臺戴爾電腦下線,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首臺戴爾工作站系統,網上營業額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元
• 1998年擴建在美國及歐洲的生產廠房，并在中國廈門開設生產及客戶服務中心,推出PowerVault儲存系統產品
• 1999年在美國田納西州那什維爾（Nashville, Tenn）增設辦事處，拓展美洲業務,在巴西Eldorado do Sul開設生產工廠，滿足拉丁美洲市場需求,推出“E-Support - Direct from Dell”網上技術支持服務
• 2000年網上營業額達到每天5,000萬美元,按工作站付運量計算，戴爾首次名列全球榜首,推出PowerApp應用服務器,第一百萬臺戴爾PowerEdge服務器下線
• 2001年首次成為全球市場占有率最高的計算機廠商,按標準英特爾架構服務器付運量計算，戴爾在美國位居第一,推出PowerConnect網絡交換機
• 2002年戴爾將其奧斯汀工業園區命名為Topfer制造中心,以贊揚Mort Topfer在1994年至2002年的任期內對戴爾和社會的貢獻,戴爾推出首個“刀片式”服務器，推出Axim X5進入手持設備市場，在美國針對零售業客戶推出基于標準的收款機，推出3100MP投影儀,進入投影儀市場,戴爾售出第二百萬臺PowerConnect網絡交換機,美國客戶選擇戴爾為他們首選的計算機系統供應商
• 2003年戴爾面向企業用戶和個人用戶推出打印機,戴爾推出戴爾回收計劃使客戶能夠將任何廠商的計算機設備回收或者捐贈給慈善機構,正式更名為戴爾公司，反映了公司已經發展成為技術產品和服務的多元化提供商,戴爾進入家電市場，公司產品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案
• 2004年凱文 羅林斯成為戴爾下一任首席執行官,戴爾宣布在北卡羅萊納建立美國第三家工廠
• 2005年戴爾被“財富雜志”評為“美國最受贊賞企業”的首位,位于北卡羅萊納建立美國第三家工廠開幕
• 2006年戴爾歷史上首次季度出貨量突破1000萬臺系統（2006財年第4季度）