星巴克(starbucks)，1971年誕生于美國(guó)西雅圖，靠賣咖啡豆起家。1996年，星巴克開始全球擴(kuò)張，在中國(guó)、韓國(guó)、馬來西亞、新加坡、新西蘭、澳大利亞、菲律賓、泰國(guó)、印尼和日本等32個(gè)市場(chǎng)開設(shè)咖啡連鎖店。一手將小咖啡店帶入國(guó)際品牌行列的CEO霍華德-舒爾茨說：“星巴克的崛起靠的不是營(yíng)銷技巧，星巴客經(jīng)營(yíng)的是人的事業(yè)。”
西雅圖的美人魚
1971年4月，在美國(guó)西雅圖帕克市場(chǎng)(Pike Place)，三位大學(xué)同學(xué)，英文老師塞伍-西吉爾、歷史老師杰瑞-鮑德溫和作家戈登-鮑克每人投資1350美元，再加上向銀行借的5000美元，一共湊了近1萬美元?jiǎng)?chuàng)立了一家名叫星巴克的小咖啡店，專門銷售咖啡豆、茶還有香料。三個(gè)朋友都是上等咖啡和茶的熱愛者。當(dāng)時(shí)，舊金山海灣已經(jīng)形成了崇尚上等咖啡的客戶群體，三個(gè)創(chuàng)業(yè)者希望在西雅圖也發(fā)掘出類似的消費(fèi)群體。
在為咖啡店命名的問題上，三個(gè)朋友決定以19世紀(jì)美國(guó)文壇杰出大師赫爾曼-麥爾維爾的經(jīng)典著作《白鯨》的主人公STARBUCK來命名咖啡店。這是一位處事極其冷靜，極具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡，他永遠(yuǎn)去追求最好的咖啡豆。三個(gè)人希望STARBUCK這個(gè)名字可以喚起人們對(duì)于海洋以及咖啡原始貿(mào)易的浪漫回憶。當(dāng)時(shí)這家小咖啡店的主要顧客都是那些熱愛文學(xué)，注重享受、休閑、崇尚知識(shí)、尊重人本位的富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng)。至于小店的徽標(biāo)，則請(qǐng)了一位設(shè)計(jì)師朋友泰瑞-赫克勒幫忙。年輕設(shè)計(jì)師從中世紀(jì)木刻的海神像中得到靈感，設(shè)計(jì)了一個(gè)貌似美人魚Siren的雙尾海神形象，兩條咖啡色的美人魚圍繞著STARBUCK。
星巴克開業(yè)前的幾個(gè)月，三個(gè)創(chuàng)辦人特地跑到伯克利(Berkeley)向烘培大師畢特(Alfred Peet)拜師學(xué)藝。畢特是一位荷蘭移民，對(duì)咖啡有非常高的造詣。1950年代，畢特開始進(jìn)口咖啡到美國(guó)。1966年，畢特在加利福利亞的伯克利開了一家小店，叫“畢特咖啡和茶”，并擁有一批忠誠(chéng)的客戶。三個(gè)創(chuàng)辦人非常崇拜畢特的技藝以及他獨(dú)特的深度烘培咖啡，多次跑到畢特的店里學(xué)習(xí)關(guān)于咖啡的技藝。他們?cè)诋吿氐牡昀镆贿厧兔Γ贿厡W(xué)習(xí)。畢特將對(duì)優(yōu)質(zhì)咖啡不容妥協(xié)的理念灌輸給三位年輕人，并不斷向他們強(qiáng)調(diào)充實(shí)咖啡知識(shí)的重要性。正是畢特的教誨確定了星巴克日后堅(jiān)持追求咖啡品質(zhì)的基本思想。
帕克市場(chǎng)的星巴克店內(nèi)所有的家具都是手工打造的。一面墻展示了三十多種咖啡豆，另一面墻的木頭架上則陳列了各類咖啡器具。當(dāng)時(shí)，星巴克只賣咖啡機(jī)和深度烘焙的咖啡豆，讓人們買回家自己研磨煮制，店內(nèi)并不銷售一杯杯煮好的咖啡。當(dāng)然，店內(nèi)有時(shí)候也會(huì)現(xiàn)場(chǎng)煮泡一些咖啡，供顧客試飲，以鑒別所購(gòu)買的咖啡豆品質(zhì)。顧客在試飲的時(shí)候，還可以在店里聽聽關(guān)于咖啡的講座。
杰瑞-鮑德溫和戈登-鮑克在學(xué)習(xí)了畢特的烘培方法后創(chuàng)立了一套獨(dú)特的烘培方法，調(diào)整出一種特殊的咖啡口味，再加上咖啡店與顧客分享咖啡知識(shí)的做法獲得顧客好感，這家小咖啡店在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)小有名氣。《西雅圖時(shí)代》慕名而來，并為此特地發(fā)布了一篇專稿。星巴克的名氣越來越響，咖啡店很快就獲得了成功，銷售額超過了剛開始的預(yù)期。
1972年，三個(gè)朋友又在華盛頓大學(xué)校區(qū)附近開設(shè)了第二家星巴克店。1980年，公司在西雅圖地區(qū)已經(jīng)開設(shè)了四家星巴克店，而且每年都盈利。盡管當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)景況時(shí)好時(shí)壞，影響到咖啡店的生意。但星巴克不斷研發(fā)出新品味產(chǎn)品，而市場(chǎng)對(duì)這些口感豐富、味道濃郁、粉末細(xì)致的咖啡的反響非常好，星巴克的生意蒸蒸日上。
舒爾茨結(jié)緣星巴克
霍華德.舒爾茨，是瑞典一家生產(chǎn)廚房設(shè)備的公司(Hammarplast)的副總裁兼美國(guó)分公司經(jīng)理。1981年，舒爾茨注意到西雅圖的星巴克，經(jīng)常大量訂購(gòu)一種型號(hào)的手磨咖啡設(shè)備。這引起舒爾茨的好奇心，他很想知道是什么原因，什么樣的企業(yè)訂購(gòu)這么多的手磨咖啡設(shè)備。他決定親自拜訪一下這家客戶。于是，他立即坐著飛機(jī)跑到西雅圖，想去看看這家企業(yè)。
一個(gè)晴朗的春日，在當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)星巴克銷售的零售經(jīng)理林達(dá)-格勞斯曼的陪同下，舒爾茨來到了美國(guó)西海岸邊的西雅圖。他來到星巴克店在帕克農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的店內(nèi)。當(dāng)他推門的瞬間，一股濃郁的咖啡香味飄逸而出，柜臺(tái)后面立著一罐罐來自蘇門答臘、埃塞俄比亞、哥斯達(dá)黎加等世界各地的咖啡豆，另一面墻上則陳列著各種咖啡機(jī)。一個(gè)古色古香的咖啡殿堂呈現(xiàn)在舒爾茨面前。
通過和鮑德溫、鮑克的交談，舒爾茨了解到星巴克的歷史超過十年，但到現(xiàn)在僅有四家店。舒爾茨很驚奇，為什么這幾個(gè)人如此迷醉于這項(xiàng)事業(yè)，卻沒有一個(gè)人想把企業(yè)做大做強(qiáng)？這幾個(gè)有著濃濃藝術(shù)家氣質(zhì)的人創(chuàng)辦星巴克，只有一個(gè)理由：熱愛咖啡。他們期望教育消費(fèi)者關(guān)于深度烘培咖啡優(yōu)點(diǎn)的熱情深深打動(dòng)了舒爾茨。
在回紐約的路上，舒爾茨一直在思考關(guān)于星巴克的事情。舒爾茨后來回憶起當(dāng)時(shí)的經(jīng)歷：“當(dāng)時(shí)就像有什么魔法，我在商業(yè)社會(huì)從未見過的一種熱情和真誠(chéng)打動(dòng)了我。”當(dāng)飛機(jī)降落在肯尼迪機(jī)場(chǎng)的時(shí)候，舒爾茨已經(jīng)決定要參與星巴克的工作。
舒爾茨立刻打電話問鮑德溫，“你覺得我和星巴克有沒有合作的可能？”。舒爾茨建議鮑德溫在西雅圖以外的地方開設(shè)星巴克分店，以便讓更多的美國(guó)人能接觸到星巴克的咖啡，而不僅僅是西雅圖的幾千名咖啡熱愛者。舒爾茨還提議由自己來負(fù)責(zé)這個(gè)擴(kuò)張計(jì)劃。舒爾茨說，他可以讓只有四家店的星巴克迅速壯大起來，超越西北地區(qū)，甚至?xí)蔀槿佬缘拇蠊荆踔習(xí)袔装偌业辍Ｐ前涂说拿謺?huì)成為優(yōu)質(zhì)咖啡的代名詞——這個(gè)名牌將成為世界級(jí)水平的保證。當(dāng)提出這個(gè)擴(kuò)張構(gòu)想后，舒爾茨以為星巴克的工作應(yīng)該是囊中之物了。然而，星巴克的三位創(chuàng)始人并沒有同意他的要求，他們擔(dān)心舒爾茨的想法可能會(huì)把星巴克引向一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)方向。再加上舒爾茨之前對(duì)咖啡幾乎是一無所知，根本無法適應(yīng)星巴克的咖啡文化。而且，對(duì)于聘請(qǐng)一個(gè)外人加盟，尤其是一個(gè)已經(jīng)在紐約擁有很高地位的人物加盟的風(fēng)險(xiǎn)也比較大。有人還擔(dān)心，舒爾茨是否能接受星巴克的價(jià)值觀。
鮑德溫打電話給舒爾茨說，他們決定拒絕他加入，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為擴(kuò)張?zhí)^冒險(xiǎn)。舒爾茨非常沮喪，但是，他沒有放棄。第二天，他致電鮑德溫，并做了一個(gè)熱情洋溢的、但是言之有據(jù)的演說，來說明為什么拒絕擴(kuò)張是錯(cuò)誤的決定。同時(shí)提出，他為星巴克工作可以不領(lǐng)取薪資報(bào)酬，而是把工資轉(zhuǎn)換為在星巴克的股份。舒爾茨的努力沒有白費(fèi)，鮑德溫同意重新思考一下。不久，鮑德溫告訴舒爾茨，他們同意雇傭他作為星巴克的市場(chǎng)部和海外零售部經(jīng)理，來負(fù)責(zé)星巴克的市場(chǎng)開拓工作。
1982年9月，舒爾茨正式開始了他在星巴克的工作。在星巴克工作最初的3個(gè)月，舒爾茨把大部分時(shí)間花在西雅圖四家店里。為了和同事打成一片，他努力把原來在紐約工作的那種西服加領(lǐng)結(jié)、高度緊張、充滿能量的工作風(fēng)格改變?yōu)楦m合西北地區(qū)的休閑風(fēng)格。他改變了以前擔(dān)任副總裁時(shí)候每天穿正裝的習(xí)慣。他每天穿著休閑的服裝，品嘗各種不同種類的咖啡，和顧客交談，認(rèn)識(shí)每位員工，熟悉關(guān)于咖啡零售的各種知識(shí)。 隱藏于意大利的咖啡精神
1983年，舒爾茨到意大利米蘭出差參加一個(gè)關(guān)于家用設(shè)備的商業(yè)展覽會(huì)。在從旅館步行到展覽會(huì)議中心的路上，舒爾茨發(fā)現(xiàn)街頭的小咖啡館一家接一家，而且每家生意都不錯(cuò)。舒爾茨停留在一家意大利咖啡吧門前，走了進(jìn)去。站在店門口的收銀員看見他進(jìn)來，微笑著沖他點(diǎn)了點(diǎn)頭。柜臺(tái)后面的服務(wù)員很熱情地和他打了個(gè)招呼，“濃縮咖啡？”師傅微笑著將一杯剛做好的咖啡遞了過來。店員的微笑和招呼讓他感到親切自然，他發(fā)現(xiàn)意大利的店和星巴克的風(fēng)格不太一樣。
意大利咖啡館銷售咖啡，而不僅僅是賣咖啡豆。意大利咖啡師傅一邊磨咖啡豆、壓進(jìn)濃縮咖啡、蒸牛奶、遞給顧客，一邊友善地與顧客聊天。店內(nèi)都設(shè)置著咖啡桌椅，那些意大利顧客來到咖啡館總是找到一個(gè)位置坐下來，一邊喝咖啡，一邊找熟人聊天。這些意大利人早上來一次，中午也要來一次，到了晚上下班還是先到咖啡館轉(zhuǎn)一圈才回家。整個(gè)咖啡店看起來像一個(gè)小社區(qū)集會(huì)的場(chǎng)所，每家店都有著自己獨(dú)特的風(fēng)格。舒爾茨深深感受到咖啡已經(jīng)成為當(dāng)?shù)匾獯罄松畹囊徊糠郑Х鹊昀锬欠N放松的氣氛、交誼的空間、心情的轉(zhuǎn)換，才是咖啡館真正吸引顧客一來再來的精髓，而已經(jīng)不僅僅是一包上乘的咖啡豆，或者一杯咖啡。
舒爾茨尤其為一個(gè)事實(shí)感到震驚，米蘭作為一個(gè)和費(fèi)城一樣大的城市，居然有1500家咖啡店，而意大利全國(guó)有200000家咖啡店，幾乎每一條街道拐角處都有一家，所有的咖啡吧都很受歡迎。舒爾茨發(fā)現(xiàn)意大利制作出一杯杯美妙咖啡的大師傅會(huì)被顧客視為藝術(shù)家而得到尊重，而在美國(guó)人眼里，那只不過是一個(gè)說不上有什么技藝的勞作者。看著這一切，舒爾茨心里產(chǎn)生了一種革命性的念頭：星巴克錯(cuò)失的正是這一點(diǎn)——完全錯(cuò)失了。
在當(dāng)時(shí)的美國(guó)，大多數(shù)美國(guó)人習(xí)慣到咖啡店買咖啡豆，然后回家自己沖泡，在自己家里喝咖啡。星巴克也一直采用和其他美國(guó)咖啡店一樣的經(jīng)營(yíng)思路：店里不設(shè)咖啡座，把咖啡豆當(dāng)成產(chǎn)品，一袋袋地賣給顧客，讓他們回家享用。然而，咖啡豆的銷售量有限，星巴克的銷量始終難以突破瓶頸。
星巴克忽略了咖啡事業(yè)的核心意義，離咖啡的精神和靈魂還差了一大截——而這真正的咖啡精神已經(jīng)存在好幾個(gè)世紀(jì)了。憑借多年從事市場(chǎng)業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，舒爾茨敏銳地意識(shí)到可以在“咖啡店”與“人”之間建立除了“銷售產(chǎn)品”以外的一種“關(guān)系”。而這種“關(guān)系”才是能夠真正吸引顧客一來再來的原因，咖啡店的銷售額才有可能突破瓶頸。這想法就像一道閃電直穿心靈，在米蘭的露天廣場(chǎng)，舒爾茨并沒有預(yù)見到星巴克日后的成功，但他感受到了一種難以言表的浪漫情懷和社區(qū)情結(jié)的召喚，他決心從本質(zhì)上改變星巴克。 夭折的咖啡屋夢(mèng)
從意大利回來后，舒爾茨開始思考如何讓“意式咖啡吧美國(guó)化”的問題。舒爾茨向公司提議，讓星巴克從出售咖啡豆和咖啡設(shè)備轉(zhuǎn)變到提供新鮮咖啡飲品，在店內(nèi)增加咖啡座，并加上背景音樂，創(chuàng)建一種飲用咖啡的氛圍，讓在店內(nèi)飲用咖啡成為美國(guó)人生活的一部分。舒爾茨強(qiáng)調(diào)，顧客來星巴克，應(yīng)該成為一種體驗(yàn)，一趟特別的對(duì)待。“意式咖啡屋美國(guó)化”將成為星巴克和本地其他咖啡店差異化的地方。
然而令舒爾茨遺憾的是，鮑德溫和鮑克強(qiáng)烈反對(duì)他的提議。他們認(rèn)為，星巴克是一家咖啡店，不是餐館或酒吧。他們擔(dān)心，提供咖啡飲料會(huì)把星巴克從一家專注于高品質(zhì)咖啡導(dǎo)向快餐性質(zhì)的飲料生意，從而稀釋星巴克核心使命的完整性。他們指出，星巴克的定位是一家小型私人盈利公司，沒有理由改變這種定位。
霍華德-舒爾茨沒有放棄意大利咖啡吧的想法，一年后，他終于說服鮑德溫讓他嘗試著建立一家意大利式的酒吧咖啡屋，看看效果如何。1984 年4月，星巴克的第六家店在西雅圖開張了，這是星巴克第一家銷售咖啡飲品的店面，也是星巴克第一家設(shè)立在西雅圖市中心的店面。當(dāng)時(shí)，舒爾茨本來計(jì)劃有1，500 平方英尺的空間，以打造一個(gè)全方位意大利風(fēng)格的咖啡酒吧， 但鮑德溫只同意在店內(nèi)一個(gè)角落300 平方英尺的地方去嘗試銷售咖啡飲品的新構(gòu)思。
開店前夕，公司沒有為新店做任何營(yíng)銷宣傳活動(dòng)，也沒有對(duì)新店將提供咖啡飲品做任何宣傳。這顯然是鮑德溫故意的，他想看看在沒有市場(chǎng)推廣的情況下，市場(chǎng)對(duì)舒爾茨的新構(gòu)思反應(yīng)如何。新店開業(yè)的第一天，接待了大約400 名顧客，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過之前星巴克最佳店面的平均日接待量——250 名顧客。在兩個(gè)月后，這家店接待量已經(jīng)增長(zhǎng)到每天800 名顧客。店內(nèi)的兩名服務(wù)人員已經(jīng)根本不能滿足每天早上高峰期時(shí)間的服務(wù)需求。每天早上，店外都排起長(zhǎng)龍，人們排隊(duì)等候買星巴克的咖啡。而其中大部分顧客都是來買咖啡飲品的，很少顧客光顧咖啡豆柜臺(tái)。舒爾茨對(duì)于新店的營(yíng)業(yè)狀況非常高興，每天都到鮑德溫的辦公室顯示新店的銷售數(shù)據(jù)和顧客光臨次數(shù)的統(tǒng)計(jì)數(shù)字。新店的銷售情況表明星巴克的意大利咖啡屋正在成為一個(gè)顧客聚焦的中心，而且顧客非常喜歡這種提供咖啡飲料的服務(wù)模式。舒爾茨期待新店的銷售額能打消鮑德溫對(duì)于意大利咖啡屋的疑慮。舒爾茨已經(jīng)非常確信：星巴克已進(jìn)入了另一個(gè)領(lǐng)域，不可能再折回去了。他興奮地認(rèn)為自己會(huì)因?yàn)槌晒Χ玫锦U德溫的支持，但是他的幻覺又一次破滅了。
鮑德溫對(duì)于新商店的成功似乎并不太高興。他仍然堅(jiān)信，銷售咖啡飲品是對(duì)星巴克提供優(yōu)質(zhì)烘培咖啡豆核心價(jià)值的扭曲，這會(huì)讓星巴克迷失方向。他說：“我很抱歉，霍華德。我們不能這么干，你得明白這一點(diǎn)。人們會(huì)把星巴克視作一個(gè)銷售咖啡飲品的快餐店。”他告訴舒爾茨， 他并不否認(rèn)新店的成功，但是，他不想讓其他的星巴克店也銷售咖啡飲料。星巴克仍然將專注于咖啡烘培，而不想變?yōu)椴宛^業(yè)。此外，如果新的商業(yè)模式，就意味著公司不得不向外借款來改造現(xiàn)有的店面，而他并不想負(fù)債經(jīng)營(yíng)。舒爾茨努力說服鮑德溫，希望改變他能夠改變主意，但是鮑德溫的態(tài)度非常堅(jiān)決，只勉強(qiáng)同意在其他兩家星巴克店的后臺(tái)設(shè)立一個(gè)咖啡機(jī)來制作和銷售舒爾茨的咖啡飲品。
在接下來的幾個(gè)月，33 歲的舒爾茨開始思考是否要離開星巴克，設(shè)立他自己的咖啡王國(guó)。他的計(jì)劃是在交通最繁忙的市區(qū)中心開設(shè)咖啡吧，就像他在意大利看見的那樣，那些意大利咖啡吧里充滿了友好、精力充沛的氣氛。當(dāng)時(shí)，舒爾茨有一位從事風(fēng)險(xiǎn)投資和上市的律師朋友，斯科特-格林柏格。格林柏格告訴舒爾茨，已經(jīng)有很多投資者對(duì)他的意大利咖啡吧的商業(yè)構(gòu)思很感興趣。鮑德溫和鮑克知道舒爾茨非常沮喪，也支持舒爾茨離開星巴克追求他自己的咖啡王國(guó)的夢(mèng)想。為了讓舒爾茨沒有后顧之憂，他們同意先保留舒爾茨在星巴克的職位和辦公室，一直等到他自己的新公司基本走上正軌。于是，1985年，舒爾茨離開了星巴克開始追求自己的咖啡夢(mèng)想。 合資公司Il Giornale
有意思的是，當(dāng)舒爾茨剛完成他的新公司一系列的籌建手續(xù)，鮑德溫宣布他個(gè)人將投資150，000美元在舒爾茨的公司，成為舒爾茨意大利咖啡吧第一位投資者。同時(shí)，鮑德溫接受了舒爾茨的邀請(qǐng)，成為舒爾茨新公司的總監(jiān)。而鮑克則同意擔(dān)任新公司為期六個(gè)月的兼職顧問，為舒爾茨提供關(guān)于新店籌辦開業(yè)建議，例如新店的命名，宣傳介紹、咖啡豆的采購(gòu)等，確保新店比競(jìng)爭(zhēng)者提供更優(yōu)秀的服務(wù)。
鮑克提議將新公司命名每日咖啡公司(Il Giornale)，舒爾茨接受了這個(gè)建議。1985 年12月，鮑克和舒爾茨專程到意大利進(jìn)行一次考察，他們參觀了大約500 個(gè)米蘭和維羅納的咖啡吧，觀察當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣、店內(nèi)的裝潢、菜單的設(shè)計(jì)，對(duì)每家店都做了非常詳細(xì)的筆記、攝影和錄像。
1986 年4月，第一家每日咖啡吧開張，它開設(shè)在西雅圖最高的大廈入口處，僅僅有700 平方英尺。店面的裝飾風(fēng)格是意大利風(fēng)格，菜單內(nèi)到處是意大利詞，店內(nèi)播放著意大利歌劇音樂。店內(nèi)的服務(wù)人員穿著白色襯衣，佩戴著蝶形領(lǐng)結(jié)。店內(nèi)沒有椅子，所有服務(wù)都是站立著的，墻上垂掛著全國(guó)和國(guó)際日?qǐng)?bào)。新店?duì)I業(yè)的第一天，接待了300 名顧客。
但是，很快，舒爾茨發(fā)現(xiàn)新咖啡吧的一些地方似乎和西雅圖的風(fēng)格有些格格不入。一些顧客反對(duì)店內(nèi)持續(xù)不斷地播放意大利歌劇，有些顧客希望找個(gè)地方坐下來品嘗咖啡，更多的顧客則看不懂菜單上的意大利單詞。這些問題很快被舒爾茨加以糾正，但沒有改變店內(nèi)的意大利優(yōu)雅風(fēng)格的定位。新店開業(yè)六個(gè)月后，每天的接待量都超過1，000 名顧客，大部分常客都能讀出咖啡吧的店名。
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每日咖啡公司兼并星巴克
1987 年，鮑德溫和鮑克決定賣掉星巴克在西雅圖的整個(gè)運(yùn)營(yíng)，包括西雅圖所有的星巴克店和烘培廠，以及星巴克的商標(biāo)。舒爾茨立刻意識(shí)到，他必須買下星巴克。他說服了董事會(huì)同意讓他購(gòu)買星巴克，舒爾茨和財(cái)務(wù)經(jīng)理計(jì)算了一下每日咖啡吧(Il Giornale)和星巴克合并所需要的資金數(shù)額，包括每日咖啡公司投資者能夠追加的投資額以及當(dāng)?shù)劂y行能夠提供的信貸額度。
1987 年8月，舒爾茨完成了對(duì)星巴克的收購(gòu)手續(xù)。每日咖啡吧和星巴克合并后，舒爾茨為新公司命名為“星巴克企業(yè)”(Starbucks Corporation)。霍華德-舒爾茨， 在35歲時(shí)終于成為星巴克企業(yè)的主席和CEO 。
公司兼并后的第一個(gè)星期的周一早上，舒爾茨來到星巴克烘培廠和全體員工見面。他把員工召集在會(huì)議室，說：“我的理想是和夠一群有共同愿景的人在一起工作。我今天之所以在這里是因?yàn)槲覑圻@個(gè)公司，我熱愛這家公司它所代表的東西……我知道你們關(guān)心這一點(diǎn)。我不會(huì)讓你們失望。我許諾我不會(huì)把任何人拋在后邊……我們的目標(biāo)是建立一家全國(guó)性的公司—我們所有人將來都會(huì)為它的價(jià)值和行為準(zhǔn)則而驕傲的公司。五年后， 我要你們回憶起今天時(shí)，能夠驕傲地說‘我一開始就在那兒，我參與了把這個(gè)公司建成一個(gè)偉大企業(yè)的過程’ 為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，公司將尊敬員工并激勵(lì)員工，與那些對(duì)公司有長(zhǎng)期價(jià)值貢獻(xiàn)的員工分享公司成功的果實(shí)將是公司成功的根本。這不僅僅是一個(gè)漂亮的、迷惑大眾的商業(yè)宣傳。”
在接下來的幾個(gè)月里，舒爾茨開始一系列新的人事調(diào)整。他任命戴維-奧利森負(fù)責(zé)采購(gòu)和烘培咖啡，勞倫斯-馬爾茲被任命為行政副總裁，負(fù)責(zé)掌管運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)和人力資源，他具有20 年從商經(jīng)歷，并擔(dān)任過一家盈利的上市飲料公司的CEO長(zhǎng)達(dá)8年。為了顯示出兩家公司的合并，以及兩家企業(yè)文化的融合，新公司的徽標(biāo)被重新設(shè)計(jì)，新的徽標(biāo)融合了老星巴克和每日咖啡徽標(biāo)的特點(diǎn)。新的星巴克店被重新裝修為意大利風(fēng)格，并配備了用于制作濃縮意大利咖啡的咖啡機(jī)，老星巴克原有的傳統(tǒng)褐色被換成了每日咖啡的綠色。所有星巴克店在店內(nèi)咖啡豆零售區(qū)域和咖啡飲品銷售區(qū)域之間建立了一個(gè)十字形通道，便于顧客通行。
加速擴(kuò)張
1987 年10月27 日，芝加哥第一家星巴克店開業(yè)。六個(gè)月內(nèi)，另外三家店相繼開業(yè)，然而市場(chǎng)的反應(yīng)明顯低于管理層的預(yù)期。芝加哥人似乎并不喜歡舒爾茨大力推崇的深度烘培咖啡。此外，地點(diǎn)的選擇也被證明有問題。例如，在市中心開設(shè)的第一家店，開設(shè)在繁華大街上，而不是在商業(yè)樓里面，人們不愿意僅僅為了一杯咖啡而冒著凜冽的寒風(fēng)走出大樓。店內(nèi)的顧客數(shù)量很少，再加上芝加哥的房租、雇員工資都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于西雅圖，幾家店的運(yùn)營(yíng)成本都非常高，處于虧損狀態(tài)。兩年內(nèi)，星巴克在芝加哥竟然虧損了數(shù)十萬美元。
虧損的局面一直延續(xù)到1990年。這一年，星巴克聘請(qǐng)了專業(yè)經(jīng)理人霍華德-畢哈負(fù)責(zé)統(tǒng)籌各零售店的業(yè)務(wù)。畢哈聘用了更有經(jīng)驗(yàn)的門店經(jīng)理，同時(shí)調(diào)高了產(chǎn)品的售價(jià)，以應(yīng)對(duì)芝加哥偏高的房租和人工。同時(shí)，星巴克的深度烘培咖啡經(jīng)過一段時(shí)間的推廣期，終于也被人們接受，芝加哥人開始習(xí)慣了較重口味的咖啡，一大批對(duì)咖啡挑剔的顧客開始迷上了“卡布其諾”和“拿鐵”。顧客光臨次數(shù)逐漸開始增加。很多顧客甚至開始埋怨店面太少，要走太遠(yuǎn)的路才能買到星巴克的咖啡。星巴克咖啡館已經(jīng)成為在芝加哥市容和文化的一道風(fēng)景線。1991年， 芝加哥的店開始進(jìn)入盈利狀態(tài)。
俄勒岡的波特蘭是舒爾茨計(jì)劃中的第二步擴(kuò)張市場(chǎng)，波特蘭的顧客很快就接受了星巴克的產(chǎn)品。緊接著，管理層決定把加利福尼亞州作為下一個(gè)主要的開發(fā)市場(chǎng)。這是因?yàn)榧永Ｄ醽喚用褚幌蛞杂押茫瑹釔坌滦偷摹⒏咂焚|(zhì)的食物而著稱。洛杉磯被選擇作為加利福尼亞州的第一站， 主要因?yàn)樗鼘?duì)于全國(guó)消費(fèi)文化的領(lǐng)導(dǎo)性的影響力。洛杉磯消費(fèi)者對(duì)星巴克打開了歡迎的大門，在洛杉磯第一家店開業(yè)以前，《洛杉磯時(shí)報(bào)》就把星巴克稱為全美國(guó)最好的咖啡。當(dāng)星巴克在芝加哥和洛杉磯的擴(kuò)張目標(biāo)比舒爾茨原先預(yù)期的更加容易實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，他信心大增，決定超越原定的擴(kuò)展計(jì)劃，加速布點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，星巴克共有11 家店面，舒爾茨決定在1988年完成開設(shè)15 家新店的計(jì)劃，1989 年完成20家新店， 1990 年完成30家新店，1991年開設(shè)32家新店，1992年開設(shè)53家新店。星巴克在1988年到1992年五年內(nèi)，一共新建了161家新店，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了1987年所設(shè)立的125家新店的目標(biāo)。
舒爾茨此時(shí)很樂意把自己看作是一個(gè)有遠(yuǎn)見的人。他承認(rèn)，顧客對(duì)這種風(fēng)味咖啡市場(chǎng)響應(yīng)的熱烈，超出了他原先的想象。過去沒人會(huì)相信濃縮咖啡會(huì)走下圣壇，變成如此大眾化的被廣泛接受的飲料；沒人預(yù)見到，咖啡吧和咖啡販賣車會(huì)出現(xiàn)在美國(guó)的大街小巷和辦公大樓的大廳，而且數(shù)量逐月增加；沒人想象過甚至快餐店、煤氣站和便利店也會(huì)掛出“濃縮咖啡”的招牌以招徠顧客。短短三四年，這樣的濃縮咖啡就成了整個(gè)美國(guó)社會(huì)生活的一部分。一種零售模式的全新創(chuàng)意，通過一整套體系化的構(gòu)建而全面創(chuàng)造了歷史——“星巴克”已成為一種新的社會(huì)文化現(xiàn)象。
幸福的星巴克人
員工醫(yī)療計(jì)劃
零售業(yè)和餐飲業(yè)的興衰成敗很大程度上取決于它的服務(wù)水平，而這些企業(yè)的服務(wù)員收入?yún)s是最低的，流動(dòng)性也最大。從一開始管理星巴克，舒爾茨就期望使它成為每一個(gè)人都愿意為之效力的公司。他有一個(gè)最基本的認(rèn)識(shí)：把員工看作是自己的家人，他們會(huì)對(duì)公司報(bào)以忠誠(chéng)，付出他們的一切。設(shè)身處地為員工著想，員工就會(huì)為你著想。當(dāng)時(shí)在這一點(diǎn)上，許多以服務(wù)為主的企業(yè)卻正好持相反的觀點(diǎn)，他們以削減新手的福利待遇來壓縮經(jīng)營(yíng)成本。
霍華德-舒爾茨堅(jiān)信，星巴克的成功主要是依靠顧客在店內(nèi)有非常良好的消費(fèi)體驗(yàn)。這意味著店員必須非常熟悉公司的所有產(chǎn)品，注意細(xì)節(jié)，能夠熱誠(chéng)地向顧客傳遞公司的咖啡文化，并且有足夠的技能和個(gè)性提供一致的令人愉快的服務(wù)。在舒爾茨的觀點(diǎn)中， 如何吸引和激勵(lì)那些努力工作并有優(yōu)秀績(jī)效表現(xiàn)的員工是星巴克面臨的挑戰(zhàn)。此外，舒爾茨一直在思考如何進(jìn)一步鞏固管理層和雇員之間的信任關(guān)系。
1988 年，舒爾茨向董事會(huì)提出一項(xiàng)提議：擴(kuò)大員工醫(yī)療保險(xiǎn)的覆蓋范圍，向所有每周工作20 個(gè)小時(shí)以上的兼職雇員提供醫(yī)療保險(xiǎn)。舒爾茨認(rèn)為，這并不是公司為了獲得員工忠心而擺出的一個(gè)慷慨行為的姿態(tài)，而是公司贏取雇員忠誠(chéng)和承諾的一項(xiàng)核心策略。但是，董事會(huì)拒絕了這個(gè)提案，認(rèn)為當(dāng)時(shí)公司還處于虧損狀態(tài)，為兼職雇員提供醫(yī)療保險(xiǎn)會(huì)進(jìn)一步惡化公司本來就已經(jīng)惡劣的財(cái)務(wù)狀況。
舒爾茨堅(jiān)持指出，“我承認(rèn)，表面上看來，這樣成本是加大了，但如果能減少人員流動(dòng)性，我們就可以節(jié)省培訓(xùn)和招聘的開支。每招聘一個(gè)新的零售員工，星巴克至少要為他提供24小時(shí)的培訓(xùn)，我們每雇一個(gè)人就意味著一筆不小的開支。一個(gè)全職雇員的全年醫(yī)療福利保險(xiǎn)費(fèi)用只是1500美元，而培訓(xùn)一個(gè)新員工的費(fèi)用一年則要3000美元。許多零售業(yè)都有意無意地鼓勵(lì)人員流動(dòng)，據(jù)信這樣可以維持一種低工資、低福利營(yíng)運(yùn)成本。然而，高度的流動(dòng)性反過來也會(huì)影響顧客的忠誠(chéng)度。我們有些顧客來得非常頻繁，以至他們一進(jìn)門，咖啡師傅就知道他們要喝什么。如果這個(gè)咖啡師傅離開了，企業(yè)與顧客間的堅(jiān)實(shí)紐帶也就斷了。許多兼職雇員一大早5：30 或6 點(diǎn)就來開門，有時(shí)候會(huì)一直工作到晚上9點(diǎn)以后才離店。為這些雇員提供醫(yī)療保險(xiǎn)將表明公司認(rèn)可和尊敬他們的價(jià)值和貢獻(xiàn)。”
在舒爾茨的堅(jiān)持下，董事會(huì)最終批準(zhǔn)了他的提案。1988 年下半年，所有每周工作20個(gè)小時(shí)以上的兼職雇員都和全職員工一樣獲得公司所提供的商業(yè)保險(xiǎn)。星巴克為每位員工支付75%的醫(yī)療費(fèi)用。當(dāng)時(shí)，星巴克是全世界惟一一家這么做的自募資金公司—后來，也是惟一的一家這樣做的公開上市公司。“這是我們?cè)?jīng)作出過的最好的決定。”舒爾茨說。隨著該項(xiàng)福利的發(fā)展，公司所提供的醫(yī)療費(fèi)用范疇也不斷增加，覆蓋了預(yù)防性醫(yī)療、健康咨詢， 牙齒、眼睛、精神治療等各個(gè)醫(yī)療保健領(lǐng)域。實(shí)際上，由于星巴克的員工大都比較年輕，身體也都比較健康，公司在這項(xiàng)醫(yī)療保險(xiǎn)上的實(shí)際支出并不高。
星巴克的這份投資，很快得到了巨大的回報(bào)。他們吸引了好的員工，并使他們留得更長(zhǎng)久。更重要的是，人們的精神面貌發(fā)生了很大變化。當(dāng)公司對(duì)雇員作出慷慨的表示后，他們就會(huì)在自己所做的每件事情上都表現(xiàn)得更加盡職盡責(zé)。1994 年，霍華德-舒爾茨被邀請(qǐng)到白宮向克林頓總統(tǒng)面對(duì)面地介紹關(guān)于星巴克的醫(yī)療福利計(jì)劃。
“咖啡豆股票”計(jì)劃
自1991年開始，公司開始贏利。舒爾茨又提出一項(xiàng)新的員工計(jì)劃“咖啡豆股票”計(jì)劃。這是面向全體員工的股票期權(quán)方案，其思路是：為所有的員工提供股權(quán)認(rèn)購(gòu)計(jì)劃，使每個(gè)員工都持股，都成為公司的合伙人，這樣就把每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來，無論是CEO，還是任何一位合伙人，都采取同樣的工作態(tài)度。舒爾茨希望讓所有星巴克的雇員都成為公司的伙伴，和他們一起分享公司的成功，并建立雇員和公司之間的利益共同點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，星巴克仍然是一家私營(yíng)企業(yè)，這項(xiàng)計(jì)劃要求按雇員基本薪資的等級(jí)，給每位雇員授予公司的股票優(yōu)先認(rèn)購(gòu)權(quán)。
1991年5月，公司高層把計(jì)劃提交給董事會(huì)，董事會(huì)一開始拒絕了這項(xiàng)提議。對(duì)于反對(duì)意見，舒爾茨這樣說服他們：向員工贈(zèng)股必然使公司獲得強(qiáng)大的后援支撐，這樣做有利于促進(jìn)銷售和利潤(rùn)增長(zhǎng)。投資者的股份比例也許相對(duì)縮小了，但他們名下的股值卻肯定會(huì)增長(zhǎng)得更快。他告訴他們，如果能把每一個(gè)雇員都結(jié)合到一個(gè)整體中來，那么他們就會(huì)以CEO同樣的態(tài)度來對(duì)待公司。雖然理事會(huì)擔(dān)心這項(xiàng)計(jì)劃會(huì)影響到老投資人對(duì)于公司的控制權(quán)和利益，但舒爾茨仍然堅(jiān)持這項(xiàng)計(jì)劃。董事會(huì)最終批準(zhǔn)了這項(xiàng)計(jì)劃。
1991年8月，星巴克向雇員推出了這項(xiàng)計(jì)劃，舒爾茨告訴大家“這是我長(zhǎng)久以來的一個(gè)念念不忘的夢(mèng)想”。每個(gè)雇員都領(lǐng)到一個(gè)系著藍(lán)絲帶的小包，里面有一本詳細(xì)解釋咖啡豆股票方案的小冊(cè)子。然后用蘋果香檳和小餅干慶祝大家都成為“成長(zhǎng)中的合伙人”。從那一天開始，星巴克停止使用“雇員”這個(gè)詞，把公司所有的人都稱作“合伙人”，凡是為公司工作6個(gè)月以上者，都是合法的股權(quán)持有者。甚至兼職人員，只要每周工作不少于20小時(shí)，也有同等權(quán)利。
第一次股票贈(zèng)與是在1991年10月1日，大約有一半的員工參與了至少其中的一項(xiàng)計(jì)劃。員工按年薪的一定比例獲得期權(quán)，通常這一比例是10%，但由于近些年公司盈利能力的增強(qiáng)，所以實(shí)際比例一直高于10%，每個(gè)合伙人大約都可以獲得他的年基本收入12%的股票期權(quán)，如果局面利好，比例則為14%。每個(gè)會(huì)計(jì)年度首日的股票價(jià)格即為期權(quán)的授予價(jià)格。星巴克公司的股票期權(quán)待權(quán)期為5年，任何“合伙人”在工作90天以后 (90天內(nèi)每周需工作至少20小時(shí))都可按照股票購(gòu)買計(jì)劃購(gòu)買股票，合伙人購(gòu)買股票時(shí)可以通過薪水折扣獲得15%的優(yōu)惠。只要股票上漲，股票期權(quán)就越來越值錢。1991年一年掙20000美元的合伙人，五年后他們的股票期權(quán)，便可以兌換現(xiàn)金50000美元以上。
在咖啡豆股票還未來得及證明它的任何財(cái)富價(jià)值時(shí)，它對(duì)人們的職業(yè)態(tài)度和工作方法的影響就立竿見影了。舒爾茨注意到員工開始想方設(shè)法為公司節(jié)省開支，比如，有人乘坐周六夜間的紅眼航班出差以節(jié)省機(jī)票錢，他們會(huì)說“我是有豆股票的”。大家琢磨著搞革新，降低費(fèi)用，擴(kuò)大銷售和創(chuàng)造價(jià)值。作為一個(gè)公司合伙人，他們從心底里熱情對(duì)待顧客。由于這項(xiàng)計(jì)劃，20世紀(jì)90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為60%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于快餐行業(yè)鐘點(diǎn)工的140%到300%的跳槽率。
1992年上半年的一天，有個(gè)叫馬丁-舒奈西的合伙人走進(jìn)人力資源部，帶來一封信，上面有倉(cāng)庫(kù)和工廠大多數(shù)工人的簽名，信上的意思是說他們不再要求工會(huì)代表他們的利益了，要求取消投票選舉的工會(huì)。在1985年的時(shí)候，員工們?cè)?jīng)自發(fā)組織建立選舉工會(huì)來保障員工權(quán)益，并要求工會(huì)代言雇員利益。但現(xiàn)在，馬丁-舒奈西說 “你們讓我們共同掌管這個(gè)企業(yè)，無論有什么投訴，你們都會(huì)解決。你們信任我們，現(xiàn)在我們也信任你們。” 1992年，星巴克烘培廠的工會(huì)被取消了，再?zèng)]有什么比贏得人心更重要了。
合伙人與星巴克
星巴克從一個(gè)西雅圖的小咖啡店發(fā)展成為全球的咖啡帝國(guó)，其秘密究竟何在？人們常常把星巴克的成功歸功于三點(diǎn)：第一是上等的咖啡品質(zhì)，第二是品牌營(yíng)銷做的好；第三是全球連鎖經(jīng)營(yíng)的復(fù)制能力。然而，無論是星巴克的咖啡文化、還是口碑營(yíng)銷、抑或是全球連鎖經(jīng)營(yíng)的復(fù)制模式，都自始至終都圍繞于人與人之間的“關(guān)系”。
星巴克的咖啡文化起源于三位創(chuàng)業(yè)者對(duì)于高品質(zhì)咖啡的追求，但是，正是由于舒爾茨挖掘出咖啡中蘊(yùn)涵的“人情味兒”，和顧客建立了“第三個(gè)家”的情感關(guān)系，才能夠創(chuàng)立出星巴克獨(dú)特的咖啡文化；最讓星巴克引以為傲的口碑營(yíng)銷依靠的也是人與人之間的關(guān)系。“One cup at a time，one customer at a time”。公司創(chuàng)建良好的文化土壤和氛圍，真正能夠讓員工伙伴感覺到尊重和快樂，他們?cè)儆眯袆?dòng)把自己的快樂傳遞給顧客，讓顧客感受到溫暖笑意的延伸，感受到優(yōu)質(zhì)體貼的服務(wù)；在星巴克全球連鎖經(jīng)營(yíng)的復(fù)制過程中，依賴的仍然是合作伙伴之間“人與人”的關(guān)系，從而培育穩(wěn)定、信賴的合作關(guān)系。
“關(guān)系理論”作為星巴克的核心價(jià)值觀，在星巴克發(fā)展歷史上同烘培高品質(zhì)的咖啡豆一樣重要。正如2001年年底美國(guó)凱洛格管理學(xué)院的調(diào)查結(jié)果表明的那樣：成功的公司都用一種前后一致的、明確的多層面方式來定義和運(yùn)用感情關(guān)系。
在星巴克的“關(guān)系理論”中，最核心的無疑是與員工的關(guān)系。就像舒爾茨自己所說的那樣“星巴克的崛起靠的不是營(yíng)銷技巧，星巴克經(jīng)營(yíng)的是人的事業(yè)”。舒爾茨的理想是使星巴克成為一個(gè)值得員工驕傲的全國(guó)性企業(yè)，使星巴克成為全球咖啡業(yè)內(nèi)最受尊敬的品牌。而為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，他認(rèn)為公司必須尊敬員工并激勵(lì)他們，與那些對(duì)公司有長(zhǎng)期價(jià)值貢獻(xiàn)的員工分享公司成功的果實(shí)。這不僅僅是一個(gè)漂亮的、迷惑大眾的商業(yè)宣傳，而是公司的核心策略。
克里斯蒂安-格朗路斯在1980年代曾經(jīng)提出關(guān)于針對(duì)組織內(nèi)部員工的“內(nèi)部營(yíng)銷”理論。他認(rèn)為，員工其實(shí)是組織的內(nèi)部消費(fèi)者，員工的滿意程度越高，越有可能建成一個(gè)以顧客和市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司。內(nèi)部營(yíng)銷的作用不止于理順企業(yè)內(nèi)各部門的關(guān)系，更重要的是，它能夠調(diào)動(dòng)組織力量和情感，以實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。偉大的組織在面對(duì)既定目標(biāo)時(shí)總是能夠集中全力，煥發(fā)出巨大的能量。這一觀點(diǎn)也正是星巴克為什么在短短十多年時(shí)間迅速崛起的重要原因。舒爾茨所倡導(dǎo)的“人的事業(yè)”實(shí)質(zhì)是：必須有效地運(yùn)作企業(yè)和員工間的內(nèi)部交換，使員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，從而企業(yè)才能夠成功地達(dá)到有關(guān)外部市場(chǎng)的目標(biāo)。
舒爾茨說：“如果你把自己的員工視為一輛汽車上可拆卸的零部件，他們也會(huì)以同樣的眼光來看待你。但他們不是零部件，他們每一個(gè)人都是一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，既需要自我價(jià)值的肯定，也需要用經(jīng)濟(jì)手段來養(yǎng)家糊口。“有時(shí)候，我們會(huì)丟失這種遠(yuǎn)見。但我心里明白，如果我們僅把員工視為生產(chǎn)線上的零部件，視為成本中的一項(xiàng)開支，我們就不可能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)和價(jià)值。他們的激情和貢獻(xiàn)是我們的第一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。失去了這個(gè)，我們就會(huì)全盤皆輸。”
因此，無論是星巴克的員工醫(yī)療福利計(jì)劃，還是咖啡豆股票計(jì)劃，都是基于一個(gè)最基本、最古老的認(rèn)識(shí)：把員工看作自己的家人，設(shè)身處地為員工著想，員工就會(huì)為你著想，他們會(huì)對(duì)公司報(bào)以忠誠(chéng)。當(dāng)然，只此一點(diǎn)并不夠。企業(yè)還必須把每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來，建立雇員和企業(yè)之間的利益共同點(diǎn)，并激勵(lì)那些努力工作具有優(yōu)秀績(jī)效表現(xiàn)的員工。比如，很多星巴克的員工依靠咖啡豆股票計(jì)劃實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，馬丁-舒奈西賣出豆股票買了最新款的哈雷摩托車，誰誰誰買了度假屋，誰誰誰買了古董車，還有人把股票兌現(xiàn)后支付了大學(xué)學(xué)費(fèi)。每當(dāng)聽到這些故事，舒爾茨更明確了他們所做的一切努力和星巴克的真正意義所在——那已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了買進(jìn)原料和烘焙咖啡來滿足顧客的需求。
讓員工滿意和讓顧客滿意一樣，成了每一個(gè)企業(yè)管理者面臨的責(zé)任和任務(wù)。對(duì)于那些追求長(zhǎng)遠(yuǎn)的公司，應(yīng)該培養(yǎng)員工是第一營(yíng)銷對(duì)象的意識(shí)。越來越多的中國(guó)企業(yè)也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到組織發(fā)展過程，實(shí)際上是人和人的關(guān)系管理的過程。但是，值得指出的是，大部分企業(yè)雖然都贊同這一觀點(diǎn)，但是每當(dāng)遇到壓力，或者員工利益和企業(yè)利益相沖突的時(shí)候，則往往忘記這一觀點(diǎn)。這時(shí)候，企業(yè)不妨回顧一下舒爾茨的觀點(diǎn)。
隨著公司繼續(xù)在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上增設(shè)新店，員工數(shù)量持續(xù)高速增加，企業(yè)內(nèi)部管理難度也在加大。例如，2006年紐約星巴克員工投訴其工作環(huán)境的衛(wèi)生狀況惡劣，而中國(guó)星巴克員工則投訴未達(dá)到最低工資標(biāo)準(zhǔn)等風(fēng)波，似乎都傳遞出星巴克在保持公司內(nèi)部和諧的“人與人”的關(guān)系似乎越來越困難。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張速度繼續(xù)加快，對(duì)于各地咖啡店的管控難度也越來越大，全球上萬家咖啡店的經(jīng)理們是否能夠不折不扣地執(zhí)行星巴克的管理哲學(xué)？面對(duì)越來越多合作伙伴、供應(yīng)商、地區(qū)政府，星巴克是否還有足夠的精力去維護(hù)員工利益，是否還能夠平衡好員工利益和企業(yè)利益之間的沖突？
星巴克年表
1971年 星巴克在西雅圖帕克市場(chǎng)成立第一家店，開始經(jīng)營(yíng)咖啡豆業(yè)
1981年 歷時(shí)十年的星巴克共開設(shè)了四家店
1982年 霍華德-舒爾茨加入星巴克，擔(dān)任市場(chǎng)和零售營(yíng)運(yùn)總監(jiān)
1983年 舒爾茨出差意大利時(shí)意識(shí)到咖啡飲品店在美國(guó)的市場(chǎng)尚未開發(fā)。
1985年 因?yàn)榻?jīng)營(yíng)分歧，舒爾茨離開了星巴克
1986年 舒爾茨的每日咖啡公司第一家門店開張
1987年 每日咖啡收購(gòu)星巴克，并開出了第一家銷售滴濾咖啡和濃縮咖啡飲料的門店
1988年 星巴克確立了兼職雇員也能獲得保險(xiǎn)的制度
1990年 專業(yè)經(jīng)理人霍華德-畢哈加盟星巴克，公司虧損的局面開始扭轉(zhuǎn)
1991年 星巴克實(shí)施“咖啡豆股票”，面向全體員工發(fā)放股票期權(quán)。
1992年 星巴克在紐約納斯達(dá)克成功上市，從此進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段
1992年 星巴克員工主動(dòng)撤銷工會(huì)組織
1996年 舒爾茨飛到日本東京，親自為第一家海外店督陣
1999年 星巴克進(jìn)入中國(guó)大陸，在北京國(guó)貿(mào)開設(shè)中國(guó)大陸地區(qū)第一家門店
2005年 星巴克出資4000萬元人民幣設(shè)立 “星巴克中國(guó)教育項(xiàng)目”