而H&M在中國的歷史則可追溯至1984年，當(dāng)時，H&M只是作為一個單純的“買家”身份出現(xiàn)在中國。隨后，在上個世紀(jì)90年代初，H&M先后在上海，北京和廣州成立了生產(chǎn)辦事處，中國區(qū)雇員則達(dá)到200人左右。
從以上數(shù)據(jù)和歷史資料，可以初步了解H&M品牌發(fā)展的道路。如果以目前流行的“Fast Fashion模式”或“SPA品牌”這樣的概念，來界定H&M品牌戰(zhàn)略，好像又有那么一點不盡全意。與其這樣概念般的概括，還不如形象地比喻：H&M是一艘具有快速占領(lǐng)能力的時尚航母。
尤其是最近的十幾年，H&M的發(fā)展證明了其時尚航母的形象：到2006年底，全球超過60000名雇員，24個國家1400多家零售店；2007年第一季度稅前收入達(dá)34.7億歐元；產(chǎn)品線從當(dāng)初的女裝延伸至現(xiàn)在的“女裝，男裝，童裝，青少年裝，內(nèi)衣，化妝品，配飾，家紡以及限量時裝”。
而為大眾提供快速，適價，時尚的產(chǎn)品，則是H&M這艘時尚航母馳騁萬里的核心能力。按照H&M官方的話表達(dá)則是：Right balance between fashion, quality and price at the right time（在時尚，質(zhì)量，價格和時間之間正確的平衡）。如果非要分析H&M的品牌戰(zhàn)略核心思想，那“時尚，質(zhì)量，價格，時間”一定是H&M基業(yè)長青的品牌戰(zhàn)略。
時尚，質(zhì)量，價格，時間。這四個維度決定著H&M的品牌力量，這也是其成功模式的關(guān)鍵要素，或者稱之為戰(zhàn)略模式。但對于中國服裝品牌而言，能很完美做好這幾個維度的品牌寥卻可數(shù)。接下讓我們從H&M的“產(chǎn)品開發(fā)”、“營銷推廣”、“終端表現(xiàn)”這主要三個方面來解讀H&M品牌“時尚，質(zhì)量，價格，時間”的核心要素。
目標(biāo)定位決定產(chǎn)品開發(fā)
做服裝久了，大家也許可能發(fā)現(xiàn)這么一個現(xiàn)象：在中國服裝品牌宣傳或招商手冊上，在介紹品牌營銷策略這一方面時，我們總能看到大部分做女裝的品牌目標(biāo)定位描述區(qū)間是18-35歲左右的時尚女性。這是多么沒有“技術(shù)含量和個性”的描述啊？！這也許是導(dǎo)致中國部分服裝品牌陷入經(jīng)營困難的根本原因所在：不知道自己的“上帝”所在，便不清楚自己的市場所在；更無從仔細(xì)定義自己的“敵人”所在，也便不清楚自己的競爭對手。一個連“上帝”和“敵人”都無法說清楚的服裝品牌，怎么會知道自己到底是什么樣的“東西”呢？所以無從在紛繁復(fù)雜，喧囂塵上的服裝圈中定位自己，于是，這樣的服裝品牌，在經(jīng)營過程中，根本談不上有長期的核心經(jīng)營決策，因此，一連串危險而致命的經(jīng)營行為出現(xiàn)了：產(chǎn)品開發(fā)缺乏戰(zhàn)略性指導(dǎo)，商品組合隨意化；接踵而來的是營銷推廣任意化，因為沒有了參考坐標(biāo)和目標(biāo)；進(jìn)而過程中所有決策行為缺乏有效的財務(wù)控制和預(yù)算管理，最終陷入財務(wù)危機(jī)中。其實，可以去核實下已經(jīng)倒下的服裝品牌，壓垮駱駝巨大身軀的往往是由財務(wù)捉襟見肘而引起的生存危機(jī)。
H&M在產(chǎn)品開發(fā)上策略上，他們的種種作為，始終圍繞著他們的目標(biāo)客戶，正如H&M描述的：H&M將目光鎖定熱衷時尚的每一個人。是的，大眾，越來越時尚的大眾：在穩(wěn)定的社會結(jié)構(gòu)中，處于“大部分”的人群，也就是說，在“橄欖型”的社會結(jié)構(gòu)中，擁有最大面積的那部分區(qū)域。H&M所有的產(chǎn)品開發(fā)都是基于滿足越來越時尚的平民大眾這一目標(biāo)定位。
全球100多名專屬設(shè)計師、采購員和打版師，每天新品上市，不設(shè)工廠，在亞洲和歐洲700多家獨立供應(yīng)商處采購產(chǎn)品。除了這些眾所周知的H&M產(chǎn)品開發(fā)的高效率策略表現(xiàn)之處。還有被媒體和外界廣為傳播的每年近4萬個設(shè)計款型和1萬個生產(chǎn)款型。而所有這些開發(fā)策略的表現(xiàn)，均是圍繞H&M的目標(biāo)客戶來開展的。在H&M產(chǎn)品的開發(fā)周期中，可以初步分為“產(chǎn)品創(chuàng)意、產(chǎn)品系列規(guī)劃和生產(chǎn)采購” 三個主要階段，而無論是在哪個階段，H&M的策略表現(xiàn)均以“時尚大眾顧客”為核心，在“價格，質(zhì)量，時間，時尚”這一顧客的核心需求點之間游走。比如，在產(chǎn)品創(chuàng)意階段，由設(shè)計師，采購員和打版師組成的核心產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊，在街頭潮流，旅行風(fēng)尚，媒體，流行預(yù)測組織，時裝周，展覽會以及不同區(qū)域文化中獲取靈感，結(jié)合顧客的需求，主題、色彩、面料、廓形及服裝款式等各產(chǎn)品系列的主要表現(xiàn)形式初具魂魄。由于H&M包括了男裝，女裝，童裝和青少年裝，不同的產(chǎn)品表現(xiàn)出不同的風(fēng)格，因此，除了這100多人的核心開發(fā)團(tuán)隊外，另外還有近400多名工作人員為H&M所有線的產(chǎn)品開發(fā)服務(wù)。在產(chǎn)品系列規(guī)劃階段，H&M的開發(fā)策略靈活而又具有靈魂性力量：現(xiàn)代常規(guī)服裝與前線潮流時裝均衡的組合，換作中國的行話，那就是基本款和形象款的良好結(jié)合。而H&M的產(chǎn)品組合已經(jīng)完全考慮了終端店的規(guī)模和城市的消費水準(zhǔn)。一些流行性強(qiáng)的款式，限量生產(chǎn)，在大城市專賣店出售。而自2004年11月開始與大牌設(shè)計師的合作推出限量時裝線的策略，讓H&M的產(chǎn)品開發(fā)擁有了高級成衣的靈魂和時尚表現(xiàn)形式，滿足了時尚大眾對于最新時尚的需求：2004年11月，與德國設(shè)計師Karl Lagerfeld（卡爾.拉格菲爾德）合作推出Karl Lagerfeld for H&M產(chǎn)品線；2005年11月， 與Stella McCartney（斯特拉.麥卡特尼）合作推出Stella McCartney for H&M產(chǎn)品線；2006年11月，與荷蘭設(shè)計師Viktor （維科特）和 Rolf（洛夫）合作推出Viktor & Rolf for H&M；2007年春季，分別與娛樂明星Madonna（麥當(dāng)娜）和Kylie（凱莉）合作推出名為M by Madonna和H&M love Kylie的產(chǎn)品線；2007年11月，將與意大利時尚大師Roberto Calli（羅伯特.卡瓦里）推出Roberto Calli for H&M產(chǎn)品線。在產(chǎn)品開發(fā)的“生產(chǎn)與采購”階段，到貨期和質(zhì)量成為了H&M考量的兩個基本關(guān)鍵點。由于H&M沒有自設(shè)工廠，采購和跟單成為了分離的工作步驟。設(shè)計師，采購員和打版師成為了“Fashion Buyer（買家）”，設(shè)在全球20多個當(dāng)?shù)厣a(chǎn)辦事處的Merchandiser（跟單員）才成為質(zhì)量和貨期控制的主要人員，由這些工作人員完成括縮水率、扭曲變形和色牢度等檢測工作，同時，H&M會通過“NEW SUPPLIER MEETING（新供應(yīng)商見面會）”這樣的方式來挑選符合嚴(yán)格要求的供應(yīng)商，筆者通過H&M經(jīng)常在國內(nèi)舉行“NEW SUPPLIER MEETING（新供應(yīng)商見面會）”的上海世貿(mào)商城買家服務(wù)部處獲悉，H&M對于國內(nèi)供應(yīng)商的要求通常有3-4個核心指標(biāo)：超過一定的月產(chǎn)量（如女裝350000-450000件/月）；員工人數(shù)（如女裝要求500人左右）；生產(chǎn)線及生產(chǎn)線設(shè)備數(shù)量（如女裝須有4-6條生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線有設(shè)備20-30套）；優(yōu)秀的管理水準(zhǔn)和現(xiàn)代企業(yè)意識（管理規(guī)范，質(zhì)量控制嚴(yán)格，社會責(zé)任狀況良好，這是H&M每條采購信息一定會出現(xiàn)的基本要求）。