文｜CBN記者 杭曉琳 陸瓊瓊
整個6月，家樂福的周遭充斥著各種不利傳聞，仿佛要把這個最早進入中國市場、一直領先所有外資超市的品牌，推向它有史以來最嚴重的危機邊緣。
關于“家樂福店長集體出走”的消息不斷傳出。在一份涵蓋上海地區及部分總部人員的離職名單中，從2009年12月至2010年5月的半年時間里，共有5位店長級別人員離職，其中3位是上海地區的店長；還有幾位處長級別(店長以下)的人員離職，分別去往不同的零售企業。他們中，有的人已經在家樂福供職10年。
在一些離職人員口中，家樂福內部管理呈現混亂的局面：總部向上收權削弱了店長權力致使一些決策遲緩并出現多頭管理現象，嚴格的考核體系和成本削減制度下，有的員工甚至5年未漲過工資，向供應商收取賄賂之事依然存在……這家公司內部政策變化導致的利益沖突似乎引發了一系列動蕩。而在去年年底，它在中國首次遭遇競爭者的沖擊，門店數不如沃爾瑪，銷售額更低于黑馬大潤發。
就在這場人事風波傳聞尚未平息之際，經營僅三年的西安小寨店因業績不佳而關停，這意味著這家公司不得不暫時告別西安市場。一位知情人士透露，下一步面臨此種情況的很可能是河南焦作。而與此同時，這家公司卻宣布與河北保龍倉正式合資，收編后者的11家店面，從而正式踏入河北市場。
家樂福到底在做些什么？它的處境是好是壞？
7月16日，家樂福中國區總裁羅國偉(Eric Legros)在石家莊接受《第一財經周刊》專訪時說：“我必須更正一些傳聞。”
從2007年走馬上任的羅國偉時常感覺自己像個F1車手，駕駛著家樂福(中國)這輛賽車，卻要努力不闖出中國市場這條賽道。在他看來，這條賽道變化多端，只有不斷產生新的想法，并輔之以高效的執行團隊，才能留在賽道上繼續比賽。
羅國偉否認了所謂離職風波的存在。盡管上述人員的變動引發了媒體的關注，但離職比例仍控制在一個合理的范圍之內。根據他的描述，在中國，家樂福店長級別的人數至少有200多人，這一級別管理層的離職率大約為5%，其中主動離職占3%，被開除人員占2%。若以此數據計算，過去的半年中家樂福店長的離職率并未超標。“有人離開是正常的，那些獵頭的名單里有很多家樂福的管理層，如果他們選擇去其他地方，我也不能阻止。”
不過，他對自己從上任以后一直在對家樂福內部管理進行調整則直言不諱。“我們正在尋找集權與分權之間的平衡點，這是最適合家樂福現階段的管理思路。”
對店長充分放權，曾是家樂福在過去的十多年中吸引人才加入并得以快速在中國市場擴張的一項法寶。
1998年，沃爾瑪管理層集體跳槽，包括工程總監、發展經理在內的許多沃爾瑪骨干先后轉投家樂福，原因是他們認為沃爾瑪的集權化管理模式限制了他們的發展，個人能力無從發揮，每個人只能照章辦事，像流水線上的工人。
當時的家樂福則奉行其法國總部的管理理念—提倡放權，除非是對公司有重大影響的事情，否則只要上下兩級管理層達成一致就能做決定，這種兩層決策(two-level dicision)制度將決策權下放到基層，提高了管理效率。另外一個提升效率的方法是扁平化管理—當時的家樂福，任何管理職位不設副職。
在相當長的一段時間內，這種管理效率幫助家樂福比沃爾瑪更為迅速地開拓了中國市場。因為家樂福的區域經理和店長擁有高于其他同行們的權限，可以快速而靈活地應對市場變化。1997年，家樂福華東區總經理杜博華在總部尚未知情時就簽下了武寧店的場地，這座面積達1.2萬平方米的廠房不僅需要大量改建成本，還要支付一大筆土地轉型費用。而杜博華的大膽換來了當時武寧店高達4億多元的年銷售額。
在這一套體制之下，區經理專注于開店及協調關系，店長則擁有包括訂貨、定價、促銷、商品采購建議、人事等全方位的權責。門店有自己的采購小組，根據實際銷售情況選擇或淘汰商品；店長可以根據周邊競爭對手的情況，隨時調整商品價格；家樂福奉行店長核心制，店長是一家門店的絕對領導者，對屬下各部門的處長、科長擁有絕對任免權，門店的人事成本以及管理層流動率皆由店長控制。
而為了適當牽制這種放權體制，家樂福也曾設置了稽查部門對各家門店進行不定期的檢查，尋找管理上的不足，并指導其改進。但是，當時的這種稽查沒有對應的處罰機制，并無實際牽制作用，有些店長甚至主動要求稽查組來店巡查，以便改進不足提高效益。
現任上海武寧店店長的路蘭鳳是家樂福第一代員工。1996年，她作為一名收銀員，來到家樂福位于上海的第一家門店曲陽店。歷經一層層的提拔，在2003年，她終于成為店長負責家樂福第一家天津門店。路蘭鳳回憶早年的曲陽店，這座總建筑面積只有8500平方米的社區型門店規模有限，但卻在1997年達到2.6億元銷售額，1999年的銷售額高達4.7億元，賣場單位平方米的收益是12萬元(一般大賣場達到每平方米4萬元已經是優秀業績)。
曲陽店的第一任店長安卡索來自法國，她的秘書每天要把數十封顧客意見翻成英文送到她的辦公桌上。家樂福習慣于調查當地人的生活方式、消費水平、儲蓄水平、傳統習俗和宗教信仰等，每一家門店又會調查周邊社區的居住條件、中產階級比例等。基于這種調查，家樂福在各個國家的超市都有其特色，馬來西亞的超市里有專供穆斯林職員和顧客祈禱的地方，而中國超市的貨架上，飲料多為散裝，因為中國人以公交車和自行車為主要交通工具，不像在歐美國家多是6瓶裝的一整箱。
1997年，來自韓國新世界(7.36,-0.01,-0.14%)集團的易買得在上海開出第一家門店，距離曲陽店步行5到10分鐘。這兩家超市在當時的上海市民眼中是新鮮而洋氣的，人們坐著公交車去那一帶選購生活用品，路上往返一個多小時還樂此不疲。但是對曲陽店的店長來說，競爭對手就在身邊開店，必須時刻關注其價格變化，并隨之調價，保證自己的價格敏感商品低于對手5%。這種較勁每天都在上演，店長的權限促使門店具有極強的應變能力。
然而，放權模式最終變成了一把雙刃劍—靈活高效的同時，基層管理人員的能力及忠誠度決定了公司承擔的風險強度。2000年初，家樂福法國總部制定了2005年以后的全球戰略，目標是10年內趕超沃爾瑪，集團表示必須充分運用信息技術以便應對全球零售業的競爭，要從分權向集權過渡，并向全球店長們放出信號，誰不能接受這個變化就請離開。
沃爾瑪是應用信息管理技術實現集權管理的典型，1980年代初斥資4億美元購買商業衛星實現全球聯網，美國總部可以掌握地球上任意一家沃爾瑪超市的數據。
已經高度國際化的家樂福逐漸意識到自己長達40年的管理方式落伍了，可惜的是，這次改革未能進行到底，與法國第二大零售商Promodes的合并引發集團高層人事變動，導致改革不了了之。
同樣的不了了之也發生在家樂福的中國公司。1999年出任中國區總裁的施榮樂奉行集權論，在他管理臺灣家樂福時已嘗試收回店長的很多權力。接掌中國公司時，家樂福的處境有些糟糕，國家經貿委聯合幾個部委下發通知，要求整頓越權審批的外商投資商業企業，施榮樂意識到只有加強總部的控制力，也許才能低調地度過這段非常時期。但施榮樂沒有料到，這段非常時期導致家樂福整整兩年開店受阻，至2002年，家樂福中國只有35家門店，這個規模無法體現總部集權的重要性，而發展的迫切需求也超過了改革。
直到2004年，改革不再是天平上翹起的那一端。中國零售業在那一年取消對外資的限制，包括家樂福在內的外資零售企業開始一輪規模上的迅速擴張。2005年家樂福門店總數為60家，隨后每年的目標要開20來家門店。快速激增的門店規模放大了店長集權的弊端，首當其沖的是門店獨立采購權。“一家門店進100箱礦泉水，和100家門店進1萬箱礦泉水，談判價格肯定不一樣。”路蘭鳳記得2006年公司成立CCU(城市采購中心)時，向所有店長做出這樣的解釋。總部要實現集中采購降低成本可以理解，但是對零售業而言，變更采購體系是傷筋動骨的大手術，店長們的態度也因此分為幾種：想不通、舍不得和有顧慮。
路蘭鳳就是有顧慮的店長。超市的個體差異性很大，比如上海的家樂福古北店和曲陽店，前者處于外國人聚集區，香蕉賣得好；后者處于上海人社區，蘋果賣得好。本來店長可以自行掌握促銷商品，CCU收權后，統一采購及促銷，假設全上海門店統一促銷香蕉，那么對曲陽店肯定不利；假設統一促銷蘋果，對古北店的銷售沒啥作用。
另有一批店長舍不得放棄采購權帶來的利益，最終在“不能接受變化就請離開”的原則下，離開家樂福轉投其他零售企業，其中不少是和路蘭鳳一批的家樂福元老。路蘭鳳沒有離開，她認為去或留是個人選擇，每個人對自己的職業規劃也不相同。當時的高層對留下來的路蘭鳳說：“這事兒肯定要做，產生問題我們可以想辦法解決。”
施榮樂在離任前啟動了改革程序，而持續這項改革的人是羅國偉。2006年底，羅國偉來到中國，這位家樂福原阿根廷總裁驚嘆于中國市場的復雜性，消費習慣、消費力以及城市化的進展速度差別巨大，要在中國開設統一標準的超市，對零售業而言是個挑戰。羅國偉意識到CCU必須在集中采購的同時，增加本地采購。解決這個問題對他而言不算困難，難的是CCU與門店之間的溝通不暢，直接影響門店銷售。
CCU不了解門店的差異性，只負責集中采購和促銷，店長為了保證銷售，只能不斷和CCU溝通，100多家門店如果每天都在跟CCU打電話，這很可怕，CCU也不見得能記住并理解每位店長的描述。
這就是總部集中采購促銷權后產生的新問題，至2008年底，總部提出一個解決方案—設立“領航店長”。以上海為例，絕大部分門店都有各自的領航功能，商品部分包括：雜貨、生鮮、家電、紡織、百貨；服務部分包括：收銀、保安、班車、購物卡、美工等。武寧店的特色是雜貨銷售比例高達全店的50%，因此作為武寧店店長的路蘭鳳就是上海地區雜貨的領航店長，她的任務是每周與上海19家門店的雜貨處處長開通氣會，并且監控每家店的雜貨銷售動態，最后將所有情況反映至CCU，再共同決定上海地區的采購及促銷。她桌上放著一份陳列手冊，是6月份世界杯舉行期間上海所有門店的薯片陳列要求，手冊上打印著貨架排面圖，不同品牌的陳列面積也不同，參考標準是歷史銷售數據。這份手冊的基礎是路蘭鳳與各家門店處長的溝通，而一旦她和CCU達成促銷方案制定了陳列手冊，各家門店必須徹底執行。
領航店長相當于是CCU與所有門店之間的溝通樞紐，好處在于CCU不用面對那么多店長的分散信息，而各家店長的動態信息也能傳送到位。比如上海南方店附近新開了一家大潤發，給南方店造成很大壓力，因此南方店提出雜貨中的部分敏感商品必須有更低的促銷價，不能和其他18家門店一視同仁。路蘭鳳作為南方店店長知道競爭店開在對面的壓力，也知道敏感商品對銷售的帶動，與CCU溝通之后，現在南方店的某些敏感商品時常與大潤發進行價格戰。
羅國偉認為，“領航店長”是集權與分權之間的一種平衡，因為零售業銷售前端的差異性不適合總部徹底集權，而他又堅信一家公司擁有100家以上門店時，總部必須擁有統一管理權，因為每一項覆蓋全國的項目都需要門店去執行。因此尋找兩種管理模式之間的平衡點是唯一方法。
這位自喻為賽車手的總裁每一年都要推出新政，并要求他的團隊能快速反應跟進，這種高效的執行力取決于高度的服從性。這些新政的目的是解決發展初期遺留的問題，可是其中一些變革措施在執行中又產生了新的問題。
爭議最多的是采購中的商業賄賂現象。成立CCU之前，門店管理層與供應商之間的灰色交易已經是公開現象，CCU成立后抑制了門店在這些領域的腐敗，但是，2006年8月，8名CCU人員因受賄被捕。次年6月，北京CCU遭調查，數名員工被拘留。家樂福一位在職員工告訴《第一財經周刊》，在CCU，不是黑的就是灰的，否則難以立足；公司雖然設置了廉政調查小組，但他們也只敢抓些低級別采購。
一位不愿透露姓名的供應商對《第一財經周刊》說：“不送錢的結果就是退出，從家樂福采購中心談判人員到門店課長、處長都需要層層打點。”
羅國偉說，采購的商業賄賂問題在全世界的零售業都存在，對此也很無奈，公司設置了舉報熱線和公開郵箱，盡力完善監管體系，但是“人的創意是無限的，有好的一面，也有罪惡的一面”。超市行業內的商業賄賂現象并非一日就可以根除的。
放在羅國偉面前的，是保持快速發展，維持平衡管理，提高單店質量。未來四年，家樂福在中國的門店總數將達到300家，保持每年30家新店的速度。去年年底，家樂福中國在門店和銷售規模上分別被外資對手沃爾瑪及大潤發超越，這在它十多年的中國發展史上是第一次。家樂福眼見著對手們一個個后來居上，羅國偉改口說，他不要家樂福做中國最大的零售企業，而要做最受消費者歡迎的企業。
門店質量包括了產品價格、產品質量、品牌形象，羅國偉卻沒有提到門店盈利水平，但是對零售品牌而言，這才是最重要的。目前家樂福在中國，平均一家門店的年銷售額達到2億元左右可以實現盈虧平衡，單店經營成本的增幅在過去十多年里比較平緩，家樂福的場地租約一般是20年，新店的租賃成本比例相對較高，老店受市場波動影響不大。人力成本方面，人均工資增長了，但是總部收歸很多權限后，每家門店的員工相應減少了50到100人。門店的市場營銷和營運費用，通過與供應商合作分攤費用以及設立節能指標，也被嚴格控制。因此經營成本對家樂福的影響有限，其經營壓力可能主要來自于競爭對手在客流及選址上的爭奪。
家樂福從進入中國之初，就制定了全國性的發展戰略，并快速在東、南、西、北四個區域開設門店，但在具體策略中，第一階段的重點發展區域是華東區和其他幾個消費力較高的省會城市。沃爾瑪在數次嘗試與家樂福爭奪華東區失敗后，迅速調整策略開拓中西區，當沃爾瑪在西北區擁有37家門店時，家樂福在該區域只有6家店。
除了同為外資背景的競爭者，家樂福還要面對全國性的本土零售企業以及地域性的零售企業。家樂福進入中國時，這里的企業和消費者才剛剛知道現代零售業是怎么回事，經過十多年的模仿，本土零售企業已經占據一片市場，當家樂福開始向內陸擴張時，它逐漸意識到必須改變開店策略，嘗試新的方法確保每一家店的質量。
西安小寨店是家樂福在中國的一個教訓。2006年，家樂福在西安的第一家店北大街店開業，不到一年就關閉，原因是選址失誤，當時的場地宏府大廈無論是建筑結構還是地理位置都不適宜開設大賣場。2007年小寨店又迅速開業，這家店的位置沒什么問題，但是欠缺規模優勢。沃爾瑪、華潤萬家等企業在西安當地擁有多家超市，家樂福只有一家店，地區采購及物流成本一直處于劣勢，導致其商品價格高于競爭對手，影響客流。
羅國偉承認這是他在中國犯的一個錯誤。他輕視了競爭對手的成長性，延誤了在西安迅速增開門店的時機。當時沃爾瑪只是剛剛進入西安，與好又多的資源整合也不順利，家樂福是有機會快速開店確立規模優勢的，但當時家樂福的決策是將北區的投資傾向于河南，并且在2008年9月將中西大區的總部從西安搬到鄭州，并在鄭州設置區域采購中心。
家樂福錯過了在西安的發展時機，小寨店掙扎了3年最終決定關閉。家樂福允許一家超市虧損三四年，它在中國的某些門店營業七年才開始盈利，但是，這種忍耐的前提是能看到希望。2000年家樂福關閉香港四家門店并全面退出香港，從開業起長達三年多的虧損可以忍受，但令人絕望的是看不到在當地市場的盈利希望，香港本土兩大超市集團壟斷了當地市場，促使家樂福最終放棄香港。
當一家超市客流不足時會影響門店形象，而暫時看不到盈利希望促使羅國偉決定關閉小寨店。但是他說，家樂福在西安注冊的公司依然存在，未來兩三年，他一定會重回西安，“這是對我個人的挑戰”。羅國偉能否如愿，也許與跟保龍倉的嘗試性合作的結果是個關鍵。
在小寨店關閉的消息被證實數日后，家樂福即宣布與河北零售企業保龍倉合作，成立合資企業，保龍倉現有11家直營大賣場將換上“家樂福保龍倉”的招牌，未來3到4年內，合資企業將在河北11個城市批量獲得商業網點，并開設25到30家門店。
保龍倉的總部位于石家莊，壟斷當地市場的，是國資背景的北國超市以及民營企業保龍倉。而那些外來超市均在當地艱難求生，萬客隆來了又走，卜蜂蓮花、世紀聯華等外來超市被當地的供應商劃入C類店—決策緩、門店少、跑量慢。這些超市總要向總部匯報每一個決定，不像本地超市拍板迅速。跑量慢導致供應商在補貨時，總是優先考慮北國及保龍倉。如果家樂福獨自來石家莊開店，只會成為下一個被劃入C類店的超市，很有可能再現西安的遭遇。
在完成市場調查后，家樂福于一年前接觸保龍倉，有趣的是這家民營連鎖超市最初就是模仿家樂福的，無論是促銷海報還是管理模式都很像早期的家樂福。
對于家樂福而言，以這樣的方式與保龍倉合資不僅減少了一位競爭對手，而且直接擁有了11家門店以及保龍倉在石家莊的采購中心，此后在河北的發展可以借助保龍倉的本地資源以及這位伙伴對本地市場的熟悉。
與保龍倉成立合資企業后，家樂福持股51%，保龍倉以經營性資產注資持股49%。這種合資企業不同于家樂福在其他地區的合作形式—以往的合資企業是從無到有一家家地開新店，又或者在成立合資企業后，合作伙伴依然經營著獨資的超市。
宣布與保龍倉合作的當日，家樂福對外的門店數據就變成了171家。
同一時間，家樂福已經成立在中國的第5個大區(北區變成華北區和東北區)，華北區包括北京、河北、山西和內蒙古。羅國偉說，他可能會將這種合作模式復制到西安，雖然他至今還未在當地找到合適的對象，因為西安早已被華潤萬家、好又多等對手占據。
7月16日下午，羅國偉和新上任的華北區總經理蓋一邁巡視了保龍倉的淮底店，這是家形勢不太有利的超市，對街就是北國超市，而北國的連鎖規模遠遠大于保龍倉，賬期又比保龍倉短，因此淮底店的生鮮銷售額比例很低，供應商更樂于向北國供貨，淮底店店長前陣子打了報告向總部申請門店調價權，最近剛剛獲得這項權力。
羅國偉像一個消費者那樣循著門店設計的動線走了一圈，然后要來幾份促銷海報，聽完店長講述的海報陳列原則后，他拉著蓋一邁要去對面的北國超市轉轉，助手提醒他來不及趕飛機了，他又轉而告訴那位店長：“你很快會去北京參加培訓的。”
從市區到石家莊的正定機場，車程將近一小時，羅國偉和蓋一邁在車上拿出河北省的地圖，石家莊被畫上了一個圈，從這個圈延伸出許多條直線，分別指向不同的城市。兩人用法語交流著，手中的白紙上又逐漸畫出一個超市的平面圖以及一條人流動線。
在機場，羅國偉告訴《第一財經周刊》，他和蓋一邁都認為保龍倉的生鮮、人流動線、海報設計等需要調整，而剛才那一小時里，他們決定在8月份派出11位家樂福的人員去保龍倉幫助調整，為期一個月，隨后保龍倉的管理人員要去北京接受培訓。
羅國偉又要考慮一個介乎集權和分權之間的平衡，保龍倉的采購中心必須納入家樂福的CCU，并且遵循家樂福的規章，但是，家樂福將賦予保龍倉團隊在運營方面的獨立性，因為后者更熟悉河北市場以及當地的消費者。
兩個團隊能否順利完成磨合目前還很難說，沃爾瑪收購好又多時不僅遭遇股權不清遲遲未能改造門店的尷尬，同時在整合人員時一直發生勞資糾紛。雖然合作形式不同于收購，但是為了避免可能出現的問題，保龍倉已經通知幾家加盟店不再續約，家樂福還通過先期成立的家樂福石家莊商業投資有限公司收購保龍倉唐山店，再將其一并納入合資企業中，以解決雙方的資本問題。家樂福謹慎地避免著可能發生的問題，但在人事整合方面，一切還是未知數，在羅國偉面臨的挑戰中，供應商資源的整合也是一個難題。
羅國偉承諾，保龍倉所有的供應商都會留下。但是一位代理石家莊酒類產品的供應商卻很擔憂，他告訴《第一財經周刊》，保龍倉是地域性的超市，而家樂福則是全國性的超市，萬一北京的代理商價格更便宜，家樂福就會選擇那里的供應商給石家莊供貨。對此，保龍倉董事長秦宏的觀點與羅國偉不同，他認為直接采購將是必然趨勢，部分供應商可能會面臨淘汰。
看來，羅國偉未來要在兩個承諾間尋找平衡點，一個是在公開場合對供應商的承諾，一個是對保龍倉團隊的獨立性承諾，而這勢必將成為家樂福下一步擴張的范本。