當(dāng)眾多品牌正為越來越細分化的市場絞盡腦汁之際，兩個產(chǎn)品線極大豐富、品牌運營綜合體類企業(yè)卻呼之欲出。
“宜家的熱狗是世界上最好吃的東西之一。”
“每周我都去迪卡儂（拓展選址信息）運動”。
——這是中國的消費者在某評論網(wǎng)站上的發(fā)帖。十幾年后的今天，年輕一代的中國主流消費者已經(jīng)開始追捧和傳播這兩個“全能殺手”的傳奇故事，他們在家裝中喜歡上了北歐的“簡約宜家風(fēng)格”，同時也在一次次戶外體育運動中成為了迪卡儂的忠實消費者。
對于那些熟悉的消費者而言，迪卡儂和宜家并不僅僅是一家體育用品連鎖企業(yè)和家居連鎖賣場。它們產(chǎn)品線極大豐富、品牌極大集成，更重要的是，他們注重設(shè)計和原創(chuàng)，從原材料采購、生產(chǎn)、物流、到營銷渠道，無一不大包大攬，以質(zhì)優(yōu)、個性化且具有誘惑力的性價比產(chǎn)品征服了每一個身臨其境的人。在迪卡儂的賣場內(nèi)，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產(chǎn)品，他們90%以上都是迪卡儂的自有運動品牌，幾乎就是運動品牌的代名詞;而在宜家的賣場里，21大類、超過上萬種產(chǎn)品，幾乎囊括了你所能想到的家居產(chǎn)品全部。從Sandomon(桑德蒙)沙發(fā)到Expedit(埃克佩迪)書柜，從Faktum(法克圖)櫥柜到Moment(莫門特)餐桌，直到小到價值一元的香檳杯Julen(尤倫)。
宜家和迪卡儂無疑是規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟極大交集的典型代表，他們成功地創(chuàng)造了令眾多企業(yè)不可企及的“贏者通吃”的神話。
“通吃者”有什么邏輯?又有什么秘密?
模式：發(fā)現(xiàn)一體化Vs 造夢驅(qū)動者
1976年，Michel Leclercq先生在法國北部的里斯(Englos)開設(shè)了第一家大型運動產(chǎn)品自選超市。創(chuàng)業(yè)伊始，Michel為這家剛萌生的企業(yè)確立了市場定位：在同一個商場內(nèi)，為所有的運動者——從初學(xué)者到專業(yè)人員，提供價格最好的運動產(chǎn)品。
起初迪卡儂只是一個簡單的代理商，但隨著自身零售力量越來越強，問題也越來越多——品牌商們在價格或者貨品供應(yīng)上的配合很難如其所愿。為了擺脫上游的制約，迪卡儂決定向上游品牌和研發(fā)領(lǐng)域進軍。
1986年開始，迪卡儂嘗試體育運動用品的生產(chǎn)，這一決策使得迪卡儂從最初僅僅銷售外來公司產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r生產(chǎn)自己品牌的產(chǎn)品。為了配合這一決策，與此同時，迪卡儂開始在全球范圍內(nèi)進行生產(chǎn)布局和資源整合。
1989年迪卡儂采購公司變?yōu)榈峡▋z國際采購公司，分別在泰國、韓國、中國香港、意大利、西班牙等國家和地區(qū)設(shè)立分公司，其生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到全球五大洲18個國家。
這個過程蘊含著迪卡儂縝密的商業(yè)邏輯。Michel Leclercq認為，通過產(chǎn)業(yè)鏈一體化的經(jīng)營模式，一方面，可以對產(chǎn)業(yè)鏈進行優(yōu)化，抓住高附加值的環(huán)節(jié)，如設(shè)計、零售，并且依靠終端的銷售規(guī)模在原材料采購方面取得優(yōu)勢;另一方面，對于低附加值的環(huán)節(jié)如生產(chǎn)，則通過“全球布局”思維，根據(jù)不同地域勞動力成本、匯率、安全狀況等對產(chǎn)品在全世界范圍內(nèi)的生產(chǎn)做出調(diào)整。如此可以控制相當(dāng)大程度的成本，也可以控制自己的產(chǎn)品模式。
這一模式從此沿襲至今。
截止到2010年底，迪卡儂在全球17個國家開設(shè)了535家商場，營業(yè)額將近60億歐元。背后支撐的，則是Oxylane集團(此前稱迪卡儂集團)旗下?lián)碛械臋M跨產(chǎn)業(yè)鏈的豐富資源：18個按照運動種類分類的自有品牌，生產(chǎn)基地遍布從摩洛哥、土耳其等地中海沿岸國家到中國等成本相對低廉的國家和地區(qū)，以及僅次于雷諾汽車的法國第二大研發(fā)中心。
與迪卡儂在調(diào)整中發(fā)現(xiàn)自己的商業(yè)模式不同的是，1943年創(chuàng)建的瑞典宜家，一開始便以“盡可能多地為顧客提供他們能夠負擔(dān)、設(shè)計精良、功能齊全、價格低廉的家居用品”為經(jīng)營宗旨。
宜家的創(chuàng)始人坎普拉德是一個藝術(shù)家氣質(zhì)和理想主義并存的人，他強調(diào)個性，并注重差異，并一直試圖為企業(yè)和產(chǎn)品注入強大的精神力量。
為了給員工強調(diào)與顧客結(jié)盟的民主理念，1976年，坎普拉德寫下了《一個家具商的信仰》，由此成為宜家圣經(jīng)。他一再重申，為大多數(shù)人創(chuàng)造美好生活的一部分，包含著打破地位和傳統(tǒng)的局限而成為更自由的人。“要做到這一點，我們不得不與眾不同。”
坎普拉德認為，宜家的一個重要策略是“銷售夢想”而不是產(chǎn)品，宜家品牌的真正核心是讓顧客成為品牌傳播者，而非硬性的廣告。英國一家媒體評價宜家道：它不僅僅是一個店，它是一個宗教;它不是在賣家具，它在為你搭起一個夢想。宜家深諳口碑傳播之道，并進行看似原始、笨拙，實則高效、完美的運作。
也正因此，從一創(chuàng)立開始，宜家采用了一體化的經(jīng)營模式，并提供廣泛、設(shè)計精美、簡潔美觀、低價的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品均由自己設(shè)計生產(chǎn)。在此過程中，既體現(xiàn)產(chǎn)品的獨特性，也體現(xiàn)創(chuàng)意，更重要的是，可以贏得宜家的目標群定位中產(chǎn)階級人群的歡迎。
對年輕人而言，人人都渴望成為主角和支配者。相對于產(chǎn)品的實用，宜家這種精神力量更具殺傷力。
產(chǎn)品線：運動全體驗Vs家居全集成
也就是說，出于產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化和成本控制的考慮，迪卡儂希望“為盡可能多的人提供運動的可能，享受到運動的樂趣”。這包含兩個方面，一是產(chǎn)品種類的豐富，其次是產(chǎn)品范圍的擴大。
按照顧客的購物習(xí)慣，迪卡儂將所有商品按運動類別分成11個區(qū)域，從初學(xué)者的入門級經(jīng)濟產(chǎn)品到職業(yè)運動員的頂級專業(yè)商品一應(yīng)俱全，除了常見運動產(chǎn)品如游泳、球類、健身產(chǎn)品、帳篷、專業(yè)睡袋、指南針、防潮墊等，迪卡儂還提供在國內(nèi)市場上比較少見的馬術(shù)、垂釣、潛水、沖浪、高爾夫等運動用品。
如此復(fù)雜和廣泛的運動覆蓋在目前的運動用品商店來說是首屈一指的，這也正是迪卡儂吸引消費者的亮點之一。
由于全球資源的配置以及“全球思維”帶來的影響，迪卡儂決定采取一條自行設(shè)計生產(chǎn)的方式，并根據(jù)運動類別的不同，分為十余種不同的名稱品牌。迪卡儂每個品牌背后都有一個專業(yè)的研發(fā)團隊，他們的基地往往選在自然條件最適合該項運動的場所，如水上運動品牌Tribord、游泳品牌Nabaiji大本營均建在大西洋邊的Hendaye、垂釣品牌Capler的研發(fā)總部Geologic運動村設(shè)立在垂釣愛好者的天堂——法國吉倫特省的Cestas。同時，在Cestas(法國吉倫特地區(qū))的Geologic運動村(歐洲最大森林的中心地帶)中，還有狩獵品牌Solognac的研發(fā)團隊。他們不僅僅是為了狩獵，或者更確切地說是為自然運動愛好者開發(fā)產(chǎn)品。這些品牌都是建立在消費者最聚集的區(qū)域，一直保持著與消費者的直接接觸，開發(fā)出許多合適的創(chuàng)新產(chǎn)品，以保證那些自然運動愛好者能夠完全安全地參與到他們最愛的戶外運動中去。
雖然迪卡儂根據(jù)運動用品的運動特點賦予了不同的運動品牌，旗下涉及的運動品牌多達16個。為了保證每一個品牌能夠更加實用、舒適和使用方便，迪卡儂還擁有一系列的產(chǎn)品材料和技術(shù)支持，并希望從縱(技術(shù)、創(chuàng)新、設(shè)計)深(產(chǎn)品線)方面構(gòu)建自己的高度。
這與宜家如出一轍。
宜家銷售的產(chǎn)品也全部由宜家公司獨立設(shè)計，產(chǎn)品風(fēng)格與眾不同。宜家強調(diào)產(chǎn)品的“簡約、自然、清新、設(shè)計精良”，由于宜家源于北歐瑞典(森林國家)，其產(chǎn)品風(fēng)格中的“簡約、清新、自然”亦秉承北歐風(fēng)格。
走進宜家賣場仔細品味，宜家的家居產(chǎn)品無論從單件產(chǎn)品還是從家居整體展示，從羅賓床、比斯克桌子到邦格杯子，無不是簡約、自然、匠心獨具、既設(shè)計精良而又美觀實用。宜家始終堅持由自己親自設(shè)計所有產(chǎn)品并擁有其專利，每年有100多名設(shè)計師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專利”。
在宜家數(shù)萬平米的門店中，有10000多種產(chǎn)品供顧客選擇，基本上，任何品位的顧客都可以在宜家買到所需的家居產(chǎn)品。宜家通常在樓上是按照體驗性的整體布局展開，設(shè)計的陳列展示區(qū)域包括20個大部門：廚房、餐廳、客廳、宜家兒童區(qū)等;第二儲物空間、洗衣房、浴室、燈具、裝飾品、紡織品、烹飪、夏季靈感等。而樓下陳列商品的區(qū)域則按照商品的功能進行劃分陳列，包括用品、書桌、床和床墊、椅子沙發(fā)、地板、照明、裝飾品、櫥柜和家電、俱樂部會員店產(chǎn)品、瑞典食品、工具和安裝件、電視柜和視聽儲物等用品。
在宜家，產(chǎn)品系列的“廣泛”有以下幾方面的含義：
首先，是廣泛的功能。顧客無需往返于不同的專賣店去購買家居用品。在宜家可以找到從客廳家具、玩具、煎鍋到餐具刀叉;從辦公家具到綠色植物的所有物品。
其次，風(fēng)格范圍廣泛且普適。不同品位的人在這里都能找到自己的所愛。但宜家的產(chǎn)品也不是無所不包，宜家沒有過于極端或過于夸張的產(chǎn)品。宜家提供的是為創(chuàng)造舒適的家居環(huán)境所需要的產(chǎn)品。
另外，通過適當(dāng)協(xié)調(diào)，顧客可以在宜家同時實現(xiàn)廣泛的功能和風(fēng)格。無論顧客喜歡哪種風(fēng)格，都會有一款扶手椅與書柜相配，有一款書柜與新的折疊桌相配，有一款新的折疊桌與扶手椅相配。因此，宜家的“系列廣泛”有著多層含義。
最初由于宜家產(chǎn)品類型多樣，顧客以及內(nèi)部員工都很難描述準確產(chǎn)品，并且記錄商品的序列號實在是太困難了，于是宜家給每一件家居都取了名字，例如無扶手椅子被稱為“露絲”，這是宜家習(xí)慣的做法。這種給家居產(chǎn)品起名的方式與迪卡儂的產(chǎn)品子品牌一樣，例如書柜品牌——畢利、衣柜品牌——帕克思等等。
生產(chǎn)：定價倒推Vs實用為本
單靠縱(技術(shù)、設(shè)計)深(產(chǎn)品線)就能構(gòu)建自己的高度嗎，答案是未必。
眾多追求創(chuàng)新和規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)，最終被證明往往會因為“貪大圖全”或“一意孤行”而落敗。
從產(chǎn)品構(gòu)思、設(shè)計、生產(chǎn)到運輸和營銷，創(chuàng)始人坎普拉德時時都在考慮“成本”二字。他曾說：“資源的浪費，在宜家是一種致命的過失，一個沒有成本核算的目標計劃是決不能被接受的。”在宜家之前，沒有任何人把家具賣遍全球，理由很簡單，體積太大，運費太高，把衣柜和奔馳運到中國，兩者運費相當(dāng)，但價值和利潤卻相差數(shù)百倍。
宜家在生產(chǎn)時有一個非常特別的做法，大多數(shù)生產(chǎn)廠家一般總是先設(shè)計產(chǎn)品，然后再決定這樣的產(chǎn)品該賣什么價。但宜家的產(chǎn)品設(shè)計師卻在產(chǎn)品設(shè)計前，同時被告知這件產(chǎn)品的最終零售價——它通常低于所有競爭對手的價格，設(shè)計師必須在產(chǎn)品本身符合實用和占用更小空間的原則下挑選品質(zhì)相當(dāng)?shù)牟牧希⑶抑苯雍凸?yīng)商研究協(xié)調(diào)如何降低成本。
例如：宜家家居（拓展選址信息）根據(jù)市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)顧客可以接受的杯子價格在1歐元，那么就先確定這個價錢，然后再來選擇材料，并設(shè)計外形和功能。不過，如果只靠設(shè)計師，是很難充分掌握原材料成本，并估算生產(chǎn)成本的。因此，宜家產(chǎn)品開發(fā)人員和設(shè)計師直接與供應(yīng)商合作，不斷協(xié)商并調(diào)整設(shè)計方案，從而保證在成本范圍內(nèi)盡可能提高產(chǎn)品性能。以宜家生產(chǎn)的邦格杯為例，之所以沒有紅色，是因為紅色的杯子成本相比其他要貴一點，這一點點的節(jié)省費用雖然不起眼，但全球每年銷量高達2500萬個，算下來則是一筆可觀費用。此外，邦格杯為減少倉儲運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的費用，經(jīng)過多次設(shè)計修改，一個托盤從裝載864只杯子變成了能裝載2024只，僅這一項就讓運輸成本減少了六成。
1953年，宜家歷史上一個非常著名的節(jié)約成本的案例出現(xiàn)了，英格瓦·坎普拉德回憶說：“有一次，我們剛剛為一張桌子照完相，正要裝箱，一名助手說：‘天啊，這樣實在太占地方了，不如把桌腿卸下來放在桌面上。’”
就這樣，“自助組裝家具”出現(xiàn)了。宜家出現(xiàn)了平板包裝，并由此得出“可拆裝家具”，“我們可不想花錢運空氣。”宜家的可拆裝家具之路促使其成為了今日的全球家居零售巨頭。
在宜家，被鼓勵的還有顧客的自提模式。在宜家看來，消費者在宜家購物，大多有自己的車輛，其次，通過自提和組裝，能夠享受到不一樣的購物樂趣。但無形中也降低了成本。
迪卡儂（拓展選址信息）在生產(chǎn)環(huán)節(jié)則一直秉承實用原則。
迪卡儂的團隊在產(chǎn)品研發(fā)初期首先要做的是在兼顧功能性的同時降低成本。比如，某設(shè)計項目是“一雙跑鞋能否降到人民幣49元”。這意味著，迪卡儂在設(shè)計階段就得讓產(chǎn)品具有足夠的競爭力。與耐克、阿迪達斯等體育品牌相比，迪卡儂的產(chǎn)品并不時尚，也從不費力去宣傳新品，更注重功能性和用戶體驗。
為了節(jié)約成本，控制零售價格，迪卡儂甚至在生產(chǎn)中采取了一些“只認關(guān)鍵”的操作。比如，在生產(chǎn)定制時就已經(jīng)取消了鞋盒的生產(chǎn)，所有出售的鞋類產(chǎn)品包括自有品牌和其他品牌的產(chǎn)品，不論價格高低一律都沒有包裝。對于消費者來說，沒有盒子雖然不好看，但是從環(huán)保和價廉的角度出發(fā)，無疑是能夠接受的。
迪卡儂擁有法國第二大的產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計中心，涵蓋63種運動項目。迪卡儂從不像耐克和阿迪達斯這樣的國際品牌花費巨額的廣告費用，而是將商品的重要費用投放于產(chǎn)品的研發(fā)。迪卡儂甚至將設(shè)計辦公室設(shè)在了門店的樓上，以便設(shè)計師可以通過玻璃窗觀察到消費者挑選產(chǎn)品時的行為模式和反應(yīng)，從而設(shè)計出更實用的產(chǎn)品。
每年迪卡儂的新研發(fā)產(chǎn)品超過3500個，2009年有50個新產(chǎn)品獲得國際工業(yè)設(shè)計大獎。但這種高科技的創(chuàng)新，也走的是實用的大眾化路線。比如說迪卡儂發(fā)明的全球第一款兩秒鐘即開帳篷，售價僅為199~399元左右。
議價：舍末逐本Vs采購控
對于供應(yīng)鏈的上游，迪卡儂和宜家都不同程度地表現(xiàn)出一定的強勢。
迪卡儂從一開始便確立了全球思維，在全球范圍內(nèi)實施大規(guī)模的采購。目前，迪卡儂自有品牌商品的銷售量占據(jù)了總銷售額的90%以上，對于產(chǎn)業(yè)鏈的初級環(huán)節(jié)，比如低附加值的產(chǎn)品生產(chǎn)，迪卡儂往往交由代工廠完成;目前，迪卡儂全球商場41%的產(chǎn)品來自中國，并與300多家中國企業(yè)都有長期的生產(chǎn)關(guān)系。
肖鷹是一家跨國戶外品牌商的產(chǎn)品經(jīng)理，幾年前，他和天津一家為迪卡儂生產(chǎn)戶外裝備的工廠負責(zé)人聊天時得知，為了爭取到迪卡儂一款20升戶外背包的龐大訂單，工廠收取的加工費僅為5元，“這個價格難以想象，我們肯定做不下來。”這種戶外休閑包的加工費一般視設(shè)計復(fù)雜程度而定，通常在10至20元左右，做工復(fù)雜的甚至要30元左右。這款加工費壓低至5元的背包在迪卡儂售價約為59元左右，屬于藍色物品(即低價產(chǎn)品)。它的設(shè)計和所采用的面料都由迪卡儂提供。迪卡儂用這種薄利的藍色物品吸引客戶流量，它的一些相對大容量、設(shè)計復(fù)雜的包則可賣到幾百元一只。
不過，對于一些高附加值的產(chǎn)品，迪卡儂則由自己生產(chǎn)制造完成。比如，在法國總部里爾和蘇州都有全資的自行車工廠。類似自行車這樣的產(chǎn)品，迪卡儂會選擇在兩到三個地方進行生產(chǎn)，一方面由于體積較大的商品運輸成本會占到較大比重，既浪費資源又影響最終定價;另一方面也為了規(guī)避風(fēng)險，比如進口國對進口產(chǎn)品的相關(guān)限制等。
宜家的秘密是什么?許多人認為宜家的成功在于它創(chuàng)造了一種特別的購物感受，如商店布局、沒有銷售員、瑞典美食，以及由顧客自己組裝家具等等。但這些只是表面現(xiàn)象，至關(guān)重要的一個因素是它以低價格銷售高質(zhì)量的商品。與競爭對手相比，宜家銷售的家具價格平均要低30%至50%。同時，它還可以不斷降價，也體現(xiàn)了宜家在上游供應(yīng)鏈控制上的精明。
在價格先行的導(dǎo)向下，宜家鼓勵供應(yīng)商之間競爭，并且努力在全球市場尋找勞動力更加低廉的供應(yīng)商。宜家的采購中心會根據(jù)設(shè)計師的設(shè)計草圖，在全球幾千家供應(yīng)商中招商。他們的責(zé)任是調(diào)查全球哪一個該類產(chǎn)品生產(chǎn)商正處于淡季，并因此得到極低的價格。供應(yīng)商被要求做的工作不光是生產(chǎn)產(chǎn)品本身，還須提供相應(yīng)的組裝說明和組裝工具，為產(chǎn)品貼上印有價格、材料、原產(chǎn)地等詳細說明的價簽。這些產(chǎn)品通過宜家在全球的12個轉(zhuǎn)運中心統(tǒng)一配送到各個商場。同時，產(chǎn)品的詳細說明已隨著每年一冊的產(chǎn)品目錄手冊散發(fā)到世界各地顧客的手里。
在中國，宜家雖然遲至1998年才開店，但事實上，早在1973年宜家就在中國采購產(chǎn)品。在2004年財政年度里，宜家把在歐洲生產(chǎn)的產(chǎn)品拿到中國來生產(chǎn)，而且通過本地采購來降低成本。截至2010年，宜家在中國的總采購份額已經(jīng)達到了20%，宜家采購中心已經(jīng)從新加坡轉(zhuǎn)移到中國，并在哈爾濱、青島、廣州、云南和上海設(shè)立了5個采購中心。
宜家家居在進入中國的10余年中，以克利帕沙發(fā)為例，價格已從1998年的3000多元降低到了2011年的1195元;而波昂扶手椅，則已從1998年的1235元降低到了2011年的399元;拉克邊桌從1998年的299元降低到了2011年的99元。在中國，宜家提出的經(jīng)營口號是“有價值的低價格”，目標是保持產(chǎn)品的價格不至太高，又不讓顧客覺得是便宜貨，而這恰恰使得宜家這個當(dāng)年的高端品牌成為了一般中國家庭生活的必選品牌之一。
體驗：不購物也能玩一圈Vs軟銷推動關(guān)聯(lián)購買
除了具備高質(zhì)低價的產(chǎn)品外，在終端對消費者進行“極端誘惑”也是迪卡儂和宜家的重要法寶之一。
迪卡儂一直致力于把運動的體驗發(fā)揮到極致。
每個迪卡儂賣場的面積一般在2000至4000平方米，在商場內(nèi)部，迪卡儂總會開辟一些免費的場地為客戶和周圍的居民提供運動鍛煉的機會。
在迪卡儂內(nèi)部，各個系列運動區(qū)域都有寬敞的通道、醒目的提示牌，每個區(qū)域還設(shè)置產(chǎn)品試用場地。例如，顧客可以試穿旱冰鞋在規(guī)定區(qū)域試滑;跑鞋陳列架前擺放著用于測試消費者跑步習(xí)慣的機器。此外，店內(nèi)還設(shè)立維修工作室，由專業(yè)的技術(shù)人員隨時為顧客提供專業(yè)的產(chǎn)品保養(yǎng)和維修服務(wù)。而室內(nèi)乒乓球臺，通常從早到晚都被消費者占據(jù)，熱鬧非凡。
顧客可以隨意試用產(chǎn)品，或者在體驗區(qū)和運動場嘗試某項運動或產(chǎn)品，除此之外，門店還定期在店面內(nèi)策劃和組織“動態(tài)體驗”。譬如在周末的時候，教兒童們潛水;或者和攀巖俱樂部合作，聘請相應(yīng)的專業(yè)運動員來教大家免費體驗攀巖。有了良好的終端體驗，顧客的再次光臨就是自然而然的需求。在迪卡儂的大本營法國，在當(dāng)?shù)孛襟w《回聲報》評選的“法國人最愛的100家企業(yè)”中，迪卡儂超過了宜家和可口可樂，成為最受歡迎的企業(yè)。
為了推廣全民體育，迪卡儂員工的專業(yè)程度是所有其他品牌門店的人員所無法比擬的。迪卡儂員工錄用的首條原則就是“要愛好運動”，不論是部門經(jīng)理，還是基層銷售人員，很多人自己都是本類運動項目的忠實愛好者，甚至有很多員工就是具有豐富運動經(jīng)驗的運動專家、國家級運動員。
作為一個低成本的領(lǐng)導(dǎo)廠商，宜家在終端的員工服務(wù)則采用“SOFT SELL(軟銷)”的方式，這種營銷方式包括以下三個角度：
體驗營銷——規(guī)定門店人員不允許直接向顧客推銷，而是任由顧客自行去體驗做決定，除非顧客主動向其咨詢。這一點不同于一般的國內(nèi)家具企業(yè)，營業(yè)員與顧客亦步亦趨。跟國內(nèi)家具店動輒在沙發(fā)、席夢思床上標出“樣品勿坐”的警告相反，在宜家，所有能坐的商品，顧客無一不可坐上去試試感覺。周末客流量大的時候，宜家沙發(fā)區(qū)的長沙發(fā)上幾乎坐滿了人。宜家出售的“桑德伯”沙發(fā)、“高利可斯達”餐椅的展示處還特意提示顧客：“請坐上去!感覺一下它是多么的舒服!”
信息營銷——宜家精心地為每件商品制定“導(dǎo)購信息”，有關(guān)產(chǎn)品的價格、功能、使用規(guī)則、購買程序等所有的信息都一應(yīng)俱全。宜家總是提醒顧客多看一眼標簽，在標簽上您會看到購買指南、保養(yǎng)方法、價格。如宜家出售的“四季被”的標簽上就這樣寫著：四季被，三被合一，一層是溫涼舒適的夏季被，一層是中暖度的春秋被，你也可以把兩層放在一起，那就是溫暖的冬季被。被芯填料：65%鴨絨，35%鴨毛，被芯外套為100%棉。四季被可在60℃溫水中清洗，也可以用干衣機甩干。
生動化營銷——在宜家，樣板間的展示是最具特色的，每一個樣板間根據(jù)功能布局的需求將店內(nèi)所售的相關(guān)產(chǎn)品全部置放在一個空間內(nèi)，且允許顧客隨便的體驗。在每個宜家商場均有一批專業(yè)裝修人員，他們負責(zé)經(jīng)常對展示區(qū)進行調(diào)整，調(diào)整的基本要求是要符合普通百姓家居生活的狀況。如背墻的高度為2.9米，這是普通住房的層高，背墻的顏色也必須是中性的，符合日常生活的習(xí)慣。所有這些都是從顧客的需要出發(fā)，顧客可以原封不動地把展示區(qū)的擺設(shè)方式搬回家去，也會得到和與商場中一樣的效果。
最開始，宜家創(chuàng)始人覺得，總不能讓顧客餓著肚子選購家居用品吧，于是宜家在賣場中設(shè)立了餐飲區(qū)。然而就是這樣一個舉措，使得宜家家居的餐飲每年有20多億元的銷售，僅熱狗產(chǎn)品在瑞典對外出口總額中就達到7億元，宜家又一舉成為食品出口商中的佼佼者。
點評：
當(dāng)理性可以被圈定
文/《商界評論》記者 陳建光
研究宜家和迪卡儂，從中不難發(fā)現(xiàn)一些與眾多中國企業(yè)神似的地方，比如成本控制嚴格，質(zhì)優(yōu)價廉，以產(chǎn)品取勝，低調(diào)樸實。相比可口可樂、耐克等高舉高打的企業(yè)而言，宜家和迪卡儂更適合以制造見長的中國企業(yè)學(xué)習(xí)。
中國很多企業(yè)家常常會憤憤不平，他們會算一雙耐克鞋，在中國制造可能只花了50元，到了市場上卻要賣500元;他們還氣不過，一款上萬元的LV限量版包包，給中國企業(yè)的生產(chǎn)成本可能只有幾百元。他們最搞不懂的是自己照樣請來俊男美女、NBA明星打廣告，但中國消費者偏偏不買賬，而買國外品牌明明知道冤枉花了大價錢，依然趨之若鶩。
但現(xiàn)在宜家和迪卡儂給我們提供了另一種標桿——以制造為原點，以產(chǎn)品為中心來“圈定”理性的消費者，而非靠廣告或難以度量的文化號召力來滿足顧客的沖動消費。
那么我們首先需要搞清楚誰才是理性的消費者。宜家和迪卡儂做出了選擇——中產(chǎn)消費者，既不是純粹的價格敏感型，也不是“只買貴的不買對的”大腕，而是在有限的資金內(nèi)講究生活品質(zhì)的中產(chǎn)，他們的生活方式?jīng)Q定了購物時會比較理性的決策，而不會盲目的追求低價，或沖動性的購買奢侈品。
接下來，如何搞定這樣一批精明的理性消費者呢?
一種做法是“點殺”，像特種兵一樣，依靠一種產(chǎn)品打天下，做到極致，如格力空調(diào);一種是“圈定”，像一套陣法，用一系列相關(guān)產(chǎn)品牢牢圈住消費者，類似于宜家和迪卡儂。前者，我們稱之為規(guī)模經(jīng)濟，用單品規(guī)模來獲取競爭力，后者我們稱之為范圍經(jīng)濟，用豐富的產(chǎn)品線來滿足消費者。
相比第一種方式，中國企業(yè)學(xué)習(xí)第二種實際上更具天賦。第一種會要求更高的技術(shù)含量和品牌推廣策略，只有行業(yè)第一才能做到。第二種則不同，宜家不算家具里最為美觀和精妙的，迪卡儂同樣不敢聲稱在球拍、滑雪、自行車等11個大類里都能做到第一，但如果要選擇一項整體搭配最佳的，比如美觀、價位、品位，宜家無疑是很合適的選擇。同樣，在運動產(chǎn)品系列里，要一站式購齊，還能品質(zhì)不錯，價位合適，那么迪卡儂也幾乎是唯一的目標。
那些制造和設(shè)計能力或許不夠強悍的零售型企業(yè)，也可以從中得到啟示。迪卡儂的經(jīng)歷就是典型的零售企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上移，整合生產(chǎn)資源的結(jié)果。在中國市場上，各類產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)多如牛毛，大多數(shù)產(chǎn)品在制造和基礎(chǔ)技術(shù)方面已經(jīng)沒什么難題。如果有遠見的零售型企業(yè)能夠洞悉特定消費者的需求，完全可以靠OEM等方式打出一片獨立的自有品牌來。對于中國企業(yè)來說，成本不會是問題，只是有時缺乏戰(zhàn)略思考。
“比我老公顧家的沒我老公有錢，比我老公有錢的沒有我老公顧家。”這是女白領(lǐng)們最熱捧的“經(jīng)濟適用男”優(yōu)勢。宜家和迪卡儂也可以這樣說：“比我產(chǎn)品好的，沒我產(chǎn)品豐富;比我產(chǎn)品豐富的，沒我產(chǎn)品好。”
事實上，大多數(shù)理性消費者都只能買到“次優(yōu)選擇”，因為最低價或最炫的都不屬于他們。而且，中國企業(yè)打價格戰(zhàn)早已名揚海外，而往高端爬升，要想突破品牌天花板也絕非一日之功，那么針對中間的理性消費者，推出類似宜家和迪卡儂的“次優(yōu)搭配”或許能走出一條不錯的通吃路線。（來自商界評論）
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